电商物流那点事
水哥：
哈哈是的，现在即时配送发展很快，即时零售玩家也越来越多，大家认为及时配送可能又是一张新的网，早期的同城配送COD的那批玩家已经被迭代了，那未来即时配送会占据更多的市场份额吗？
谭冲：
如果没有疫情，即时配送这个市场是否还会存在，我是打问号的。不是悲观，我还是相对乐观的。
比如上海疫情过程中的物资供应，一开始是政府采购，给到居民，这算是推式供应链，但很多居民不满意，这不是他们想要的。之后变成，政府先了解居民想要什么再去采购，这就转变为拉式供应链。
疫情下线上买菜、社区团购的订单量都很大，增长也快，只要疫情没有完全清零，无论是政策要求的无接触购物，还是因为疫情所养成的线上购物的消费心智和习惯还是会保留，甚至未来疫情被控制住了，这种消费习惯会不会改变，还是未知数。
所以现阶段，我觉得即时配送还是风口，美团、京东、多多都在布局城市蜂窝仓网，这目前还看不到很大的价值，做前置仓，把商品放到离消费者最近的地方，保障最优的客户体验，需要投入的成本非常大，这背后的逻辑，还是值得我们去思考。
傅兵：
即时配送是在特定场景和特定品类里一种需求。
1）特定场景。疫情其实就是一种特定场景，另外还有有的人周末不愿意出门，喜欢在家打游戏，或者是认为自己的时间成本远高于快递员的时间成本，愿意花钱买送货上门的服务。还有一种是有特殊紧急配送需求的场景。比如京东物流曾经提供过2-3h快速配送的服务，比如有人出差，马上就需要一台电脑等。我们提供这个服务的一个特定背景是当时线下的库存还没有在线化，所以没办法做到即时配送。但现在随着即时配送的发展，用户周边的线下门店的库存都在线化，这个服务就做不下去了。所以我认为，因为即时配送，这部分需求场景被充分挖掘出来了。
2）另外就是对一些特定的品类，比如生鲜。国外的保鲜技术做得非常好，有很多速冻素食的产品，包括蔬菜，所以他们一周去一两次超市就可以，但在中国还不行，大家喜欢吃新鲜的食材，基本每天购买，所以生鲜现在可能是即时配送里最大的品类，不管是盒马这种仓店一体化的，还是叮咚买菜、每日优鲜这种前置仓模式的，主要都依靠生鲜这类高频需求品类，库存也都必须要在前端。
所以我认为即时配送是随着消费者周边库存的数字化、在线化，带来客户潜在需求的满足和爆发，同时他们也在逐步培养更多的客户需求，就像外卖一样，在国外外卖发展了这么多年也还就是送送披萨之类的，但中国在外卖上做了很多创新，饺子、面条…各种东西都能送，造成以前很多本来不吃外卖的人，可能也开始吃外卖了。这在一二线城市尤为突出，人们的时间节奏紧张、年轻人愿意宅家。
因此即时配送现在的增量，是因为一部分潜在但未被满足的需求，因为在线化而被满足，甚至触发了一些人新的需求。但未来，随着这一部分需求的饱和，不是所有人都愿意花钱去购买送货上门的服务了，这时候就会达到一个平衡。另外现在即时配送都是1小时、半小时达，未来应该是按照品类、客户需求，让客户有选择，或者是有更合理的时间范围，而不仅是追求越快越好。所以就是谭冲讲的，物流是服务型行业，更多是要满足客户的需求，而不应该是过度刺激客户的需求，最终还是达到一种商业的平衡。这是我认为即时配送长期发展的趋势。
但现在即时需求是标配，对于甲方来说，还真不能没有这个服务项，不然就谈不上“全渠道”，在疫情环境下，也无法满足客户的需求，因此现在的即时配送增量，疫情的拉动还是明显的。
水哥：
这几年我们一直在做即时配送的报告，也与即时配送企业在打交道，我们看到，首先是外卖的单量撑起了即时配送市场，其他包括电商的仓配，目前占即时零售的比例还不高，不过在疫情刺激下增速很快。另外，外卖要追求“快”，但其他商品可能不一定需要这么快的速度。
但都如刚才傅兵说的，首先要把周边的库存先线上化，其次无论在库还是在前置仓的库存的履约做好，就像传统物流公司去做电商物流会认为太复杂，从操作来说，门店的即时配送履约可能没那么复杂。但需要改造传统门店，增加后仓、挂链系统等，才能适配线上/数字化后，保证库存的准确度、与即时配送的衔接，以及客户体验，不过这还需要一定发展的时间。这些在我们最近出的一本即时零售履约配送的报告里有具体的阐述，大家有兴趣可以在后台回复关键词：2022即时零售，即可免费下载。
傅兵：
再讲一个故事，我们关注过很多前置仓企业的玩法，有一家企业的战略方向，是加密前置仓，把原本覆盖3km的前置仓变成1km，承诺的客户时效，也从1小时变成了半小时。这个战略让我们觉得，这家企业没太考虑整体供应链的成本和效率，首先仓越小、密度越大，库存及品类的管理难度就越大，其实从品类管理角度，前置仓“放什么货、放多少”这个问题，远比大仓复杂，因为前置仓的周转非常快，品类的SKU数量又少。所以仓越小，库存的不可控成本越高，而高密度网点下的单位配送效率也会大幅度下降。
所以为什么现在很多前置仓都在还在亏损阶段，还是要看整体供应链的成本如何。企业不应该一味地满足、刺激客户的需求。如果企业必须回到商业的本质，做到不亏损时，很多类似的商业模式是没办法维持下去的。
通达物流市场
目前，中国主要的快递有顺丰、“通达系”以及京东物流等。从中国网民使用快递物流类型来看，“三通一达”等经济快递是大部分受访网民的选择，占比。除了经济快递，同城配送、时效快递的发展潜力也在突显，使用率分别在和，此外小众使用场景的冷链物流也在慢慢崛起。
还值得欣喜的是，即时配送的重要性也在进一步凸显。数据显示，中国即时配送用户规模从2014年的亿人增长至2020年的亿人，增长了近5倍。
艾媒咨询分析师认为，随着即时配送服务覆盖商品类型不断丰富，加上疫情推动非餐类即时配送服务需求上升，中国即时配送用户规模不断扩大。但一二线城市的即时零售配送行业已经趋渐饱和，三四线等低线城市的即时配送行业还存在明显的上升空间，低线城市是即时配送商家下一步需要攻占的对象，下沉市场的布局显得尤为重要。
不过，当下许多网民对快递柜收费一事仍然各抒己见。数据显示，完全接受当前的快递柜收费制度的受访者在4成以下。其中华北、华中、华东三地的受访者接受度相对较高，在3成以上，但西北、华南地区接受度相对较低，并普遍认为当前的收费制度仍需要调整。
而随着快递物流行业的向前发展，中国网友对快递物流未来的发展也提出了更高的要求。具体来看，五成左右的网民期待集中在提高速度、提高服务态度上。另外，快递网点密度提高、纠纷投诉渠道的完善也成为了重要诉求，占比分别为、。但相比于以上的发展期待而言，仅有的受访网友认为未来快递物流行业应降低价格。
由此可见，未来的快递物流是高度重视用户体验的行业，也是依托于大数据信息系统的行业，可以利用大数据信息规划配送安排、规划网点选址、完善投诉渠道等，提高用户体验满意度。
快递物流行业竞争愈发激烈，头部企业出海成为趋势
除了本土业务外，跨境电商的发展也为快递物流行业进一步赋能。2013-2019年，中国移动电商和跨境电商市场规模稳步增长;而2020年受疫情影响，跨境电商规模小幅下降，移动电商交易规模却逆势增长，预计2021年电商市场将持续向好。而电商市场的发展会带动海内外的B端物流需求，因此未来随着电商市场的发展，电商快递物流，特别是跨境电商物流将会迎来发展良机。
此外，当前国家大力发展电商扶贫生态系统，特别是助推小微企业、个体商户和专业市场业户发展电商，将“电商”与“扶贫”“乡村振兴”联系在一起，这就鼓励了农村电商的发展。同时，在乡村振兴战略上，国家也鼓励补齐农村物流短板，建设便捷高效的“工业品下乡”和“农产品进城”双向渠道。随着政策利好的逐步释放，农村物流市场将迎来全新的发展机遇。
与此同时，竞争加剧已是不争的事实，而为获得抢占优势，各大企业近年来都在增加研发投入以提升科技能力。 2020年，各快递企业在科技方面的投入持续增长，2020年，顺丰研发费用增长，百世在自动化上投入近20亿元，申通也将继续加大对数字化方向的投入和发展，2019-2021年将投入10 亿元研发经费。
值得一提的是，在竞争白热化程度进一步加剧的情况下，向海外市场寻求新的增长点成为头部企业的重要共识。2021年，国家邮政局继续推进 “快递出海”工程，并鼓励快递物流企业出海，补齐海外网络短板。当前，行业头部企业开始积极拓展国外的物流网络，并将东南亚地区作为海外市场的重点。艾媒咨询分析师认为，虽然疫情一定程度上影响了国外快递物流企业出海的进程，但疫情恢复后，企业出海的步伐将会持续推进。
通达物流市场
水哥：
非常开心邀请到老朋友谭冲来做客，本次LOG三人谈跟大家共同探讨电商物流那点事儿。之前几期探讨了物流的战略，数字化全渠道的供应链，也探讨了供应链的规划，那这次走到了电商物流。正好现在是618大促期间。谭冲在第一线负责运营，所以感受是非常明显的。
那么先从整个行业发展的历程开始，两位都经历了电商发展的全生命周期，参与了很多重大的事件。电商的二十年，整个物流的发展历程是什么样的？有哪些核心的企业？有没有一些有意思的故事可以跟大家分享？
谭冲：
标题说我是电商骨灰级元老，元老算不上，骨灰是比较骨灰。本人2000年入行，02年开始做线上仓配一体（当时还没有电商的概念），线上购物形态从报纸、DM（商品广告单）、电视购物COD（货到付款），后来才慢慢进入PC电商、移动电商时代。
物流是跟随行行业，随着购物场景的迭代，物流行业也在不断迭代，从无到有，从低端到高端，从人工到设备化，从单一到多样化，从信息化到数智化。
从独立三方的视角来看，大概可以概况为四个历程阶段：从早期“客户求着做”，到后来“三方挑着客户做”，再然后是“客户挑着三方做”，现在已变成“三方求着客户做”。
对于我们三方来说只要不亏甚至微亏都能做，因为市场已经是充分竞争市场，重要的是抢占市场份额。即使大家在不断地迭代服务内容和服务形态，但利润率/利润额还是越来越低，甚至我们看到十年前的一些运价放到今天还适用，但另一方面企业各项运营成本都在飙升。
整体来看，高端客户被三大家瓜分，体量最大的低端客户也被快递瓜分了，我们独立三方夹中间还是挺难做的。后来跳去大厂想看看别人是怎么做的，但发现大厂在基础仓配服务里似乎也没什么优势，他们提供的服务很多时候也不是B端商家想要的。
这是我看到，这个行业从无到有，从低端到高端的过程。
傅兵：
从2011年开始做电商物流（但当时是在给京东做咨询），大概比谭冲晚了十年。同时物流沙龙大概是在08/09年开始有电商物流频道，当时还只是一个很小的群体，大家讨论得比较多的主要是服装物流、医药物流等。当时发帖的，除了独立三方，还有一些依托淘宝生态发展起来的企业（如五洲在线等）现在都已经不在了，但这些人都不是做传统物流出身，而是互联网出身。
那时候的电商物流相对传统行业非常难做，当时觉得文具/服装行业50-60%的拆零率已经很复杂，但电商要100%拆零，并且还要打包等服务，所以传统物流都嫌太麻烦，不愿意做，同时企业的管理能力和组织体系也跟不上，所以抓住市场先机，做创新的这批人，也最先获得了市场的红利。
后来大家对行业的认知建立起来了，大企业也进入其中，包括三通一达、京东物流、菜鸟、顺丰等，市场逐步变成充分竞争市场，从分散性走向整合。从我的角度，整个历程分这几个阶段：
1）草莽阶段：从2000年到五洲、酷五等发展期间。
2）资本支撑发展阶段：资本开始关注这个市场，除了京东、当当等自营物流，大型平台如阿里也希望找到一些大企业成为CP（Cainiao Partner），跟着淘宝一起成长，虽然最后大多没有活下去。
3）通一达崛起。它们是从快递走向仓配一体，并推出云仓模式。
4）再是现在。
谭冲：
草莽阶段实际上是最能赚钱的阶段，我在2012年做第一家仓配公司时，第一年大概十个月的利润有970万，但现在我们业务盘子这么大，一年的利润都还没有这么多。当时人工、仓租成本都很低，物流能到4-5元/单，毛利差不多能到30-40%，遇到618、双十一也挺赚钱，但最赚钱的是淘宝的聚划算和良无限，因为订单量大呀。
通达物流市场
水哥：
现在谭冲也在做BC同仓，那你觉得这种仓和纯2C仓，在仓内规划上的主要差异在哪里？怎样匹配客户差异性需求？
谭冲：
我们会共享两类场景的库存信息，但在仓内的物理区位会分开。对于我们来说，仓配一体的操作解决方案不难，难的是怎么做好一盘货的库存管理，比如唯品会的订单，很难定义它是C类还是B类，它其实是C类订单组成的_订单。
水哥：
电商现在百花齐放，大家认为电商业务的发展趋势是什么？这会驱动物流如何发展？
谭冲：
刚才一直在说，物流是跟随型服务行业，会随着上游行业的不断变化而迭代，未来是未知的，物流作为基础设施，当然是要对这种未知保持乐观的期待。
傅兵：
做预测都是挺难的，整体上，中国电商的模式创新已经远走在世界前列，但对比国外零售，他们的商品品质、包装、品类管理等做得要比中国好很多。随着国内资本收紧，烧几十亿做半小时达这种事会越来越少，电商的发展会逐步回归到比较正常、良性的状态，大家会逐步把精力放到供应链管理上，回归到商业的本质，关心商品品质、用户体验。
当然中国是多线、分层的复杂社会结构，一二线城市需求已被过度满足，但在大量三四线，甚至县级、村级等低线区域，基础设施不完善，仍然有大量消费需求无法得到满足，这和国外已经非常均衡的消费结构不一样，还是要区分来看。
同时，中国物流企业在可持续发展、精细化运作方面，还有很多可以去做的事情，就像第一期我们讲到中国企业擅长模式创新，但不擅长赚钱，企业从高速增长转向中低速增长，其实就是关注企业管理、精益求精的过程，所以我反而希望大家不要过于关注模式创新，而是要看在自己服务的领域，是否已经形成足够的能力和优势，所以今天也不去预测未来零售的风口在哪里了，而是希望大家能回归商业本质，把事情做好。
谭冲：
回归本质，不忘初心，砥砺前行。
通达物流市场
水哥：
最近听说有新的商流平台想学天猫、京东做超市，也听说某个平台想把即时零售的模块做起来，虽然老玩家也还不赚钱，但如果新玩家不来“砸场子”、做创新，物流也不一定好过。之前我去访谈一个大三方的老总，他说“我最大的一个客户自己都在裁员，我作为供应商，他能不动我吗？” 平台开始收紧时，电商物流服务市场未来会更内卷吗？
傅兵：
甲方每年招标，选价格更低的供应商，企业的综合成本就更低了吗？我不这么认为，这不是良性的发展。很多企业都是在遇到重大的问题后，又回过头去找好的供应商，但可能这些年节约的物流费用还不够弥补这一次的损失，再加上品牌影响、客户流失等，这些都应该算进综合成本。有多少企业因为看得见的那部分成本，选择了便宜的供应商，但全年运营下来的成本，未必是下降的。这其实是企业管理的问题，要选择适合自己、匹配自己的供应商，有什么样的需求就应该付什么样的钱，这才有益于双方良性发展的。
谭冲：
这也是为什么我经常听到客户说，用顺丰和京东物流，实际上是最便宜的客户体验。
水哥：
哈哈，这个评价，两个人都开心，那最后谈一下对今年618的感受。
谭冲：
四个字——波澜不惊。
傅兵：
很保守，这种大促可能都会慢慢“平“下来。
水哥：
大平台都没有动力了。
傅兵：
大平台有动力，但品牌商可能没什么动力了。
谭冲：
品牌商的利润，已经被大平台压到了冰点了。
以上是三位嘉宾围绕“电商物流”话题展开的热烈探讨，
最后水哥也针对直播间的电商物流延伸问题进行了回应。
通达物流市场
水哥：
总结的很棒，让我想到以前每到大促，就要跟谭冲约稿——快来搞一篇如何进行大促准备的文章……电商物流主要是仓配和快递两种形式。从订单量上，快递要远大于仓配，那其他方面，两者有什么差异呢？
谭冲：
随着行业的不断的迭代，这两种模式已经不再只是单纯的竞争关系，无论是京东物流、菜鸟、顺丰，还是独立三方，更多的其实是协同性的关系。仓的价值在于可以控货，但最终的择仓选配权一定是在商家和客户手上，而不是任何一方服务性企业所能决定的，如欧莱雅有上万元的高端产品，也有数百元的平价产品，所以物流资源、渠道的融合与协同，应该是站在商家的视角，为商家提供分层解决方案，大家的合作是大于竞争的，比如顺丰仓里，有京东物流，也有通达的车来取货；通达的仓里，也有京东物流、顺丰的车过去。这不是由我们决定的，而是由商家“既要、也要、还要”的多重需求驱动的——既要满足平台系的正常发运需求，也要满足不愿意被平台约束的那一部分高端客户的顺丰发运，还要满足追求极致性价比的通达发运。所以整合协同是未来电商物流发展最大的方向，也是最大的挑战点。
物流作为一个市场跟随型服务行业，如果不能够满足客户的服务诉求，是存活不了的。牺牲客户体验、用价格去做增量市场的企业，一家都活不下来。
傅兵：
这件事挺复杂，可能要从三个方面来讲：
1）客户的需求，或者说客户需求的演进。
我们看电商演进的过程，从最早的淘宝，到现在抖音，除了自营体系以外，平台型电商上的主要玩家都是谁，可能不是品牌、工厂，而是倒货的人，就是中间商，他们对流量和新兴的平台模式的敏感度最高，但一般手里都没货，对整个供应链其实没有任何把控能力，也没有供应链计划/规划的概念。所以，点到点的运输快递一定是这个时期起来最快的，这也带来了三通一达的发展。但电商演进到现在，平台参与者变成两大类，中间商还在，另一类是大品牌，基于品牌效应/生命力、供应链管理能力、产品创新能力等，逐步成为平台主流参与者，他们的渠道很复杂，从线上到线下，并向全渠道演进，对供应链计划的需求就很强。
还有一种，工厂货。中国是世界工厂，早期一些以出口为主的企业，在外贸出口受阻的情况下转向内销，他们没有太多品牌效应，一般供应给倒货的人，或自己在平台开店销售，拼多多上就主要是这些。
未来这三种模式还会持续共存，但他们的供应链需求完全不一样。大品牌在做渠道下沉、全渠道融合、建全国分仓，要通过供应链计划——虽然电商计划很难做，但还是希望能够通过库存共享、做好库存控制、提升计划准确/稳定性。就像亚马逊、沃尔玛，包括京东，最后都慢慢走向全国性分仓、通过一定的计划性备货、线上线下库存共享的模式服务客户。小品牌和工厂货的供需两端都是松散的，供应链主要满足点到点的需求，就很难做到大品牌这样，也无法做供应链计划。所以其实不是快递跟仓配之争的问题，更多是全国分仓网络与一地发全国的仓配网络的比对。
未来企业的供应链网络，一定是混合型的网络结构，比如快消行业，销量大的A类商品，一定要做全国分仓；C类的零散性商品，可能单仓发全国。另外也要看品类，比如生鲜商品就未必适合全国性分仓。同时还要看中国未来的趋势，我们认为中国各行业都会陆续走向整合，形成平衡的格局，就像现在像美国、欧洲市场。
2）物流的整体效率。
我们要合理去看待物流的效率的问题。目前中国快递可以做到很便宜的2快多（不亏损的情况下），但对比仓配模式，如传统零售沃尔玛，货物从产地整车出来，经过几次周转到门店，整体物流成本不会比快递高，优势就在于他们的计划性很强，所以我们说物流效率不能只看运输环节，要从企业整体成本的角度去分析供应链的整体效率，包括库存持有成本、客户体验，以及疫情等不确定性因素下的风险应对——很多企业在疫情之后可能会改变网络策略，之前我们在供应链计划那一期也谈过。
就像当年马云和王健林讨论过，未来电商是不是要占到零售份额的70-80%。今天我们已经看到不会是这样的发展趋势，一定是以客户体验为出发的全渠道模式。所以，统筹考虑客户需求的演进、物流的整体效率、客户的体验和风险等，未来一定是各种物流模式共存，围绕客户需求提供好的产品与服务，而不是追求通过模式创新，实现“一招鲜”。
水哥：
这让我想到一个有意思的点，谭冲做独立三方已经很长时间了，现在是不是已经不存在独立三方了？
谭冲：
这要看是从什么角度来说，是否是独立三方不是我们说了算，是由B端商家或C端消费者说了算。平台系、快递系都各有优劣势，我们的独立性也不好评价，真正意义上、纯粹的独立三方是没什么商流背景的区域小霸王，比如发网。有些平台会要求商家在平台的渗透率，这种情况下要怎么评估他的独立性呢。快递公司也是，你要进我的仓，我可以给你政策，但你60%或80%的快递必须通过我来发，这也不能说是“独立”，还要有包容有开放，但在我们的体系里，更多是客户有择仓选配权，因为客户有分层需求，如果满足不了客户的所以分层需求，对商家有限制，也就没有资格去谈独立。
水哥：
这与前面傅兵说的，客户的需求，无论是体验还是成本，都有自己的供应链规划逻辑，如果用平台或快递的地位去影响，甚至限制客户，那可能就失去了市场的独立性。
傅兵：
我认为独立三方始终会存在的，独立三方的优势是以客户为中心，这是平台型、快递型企业所不具备的优势，平台型企业的优势是商流层面的，有货，可以帮客户做供应链的优化、一盘货等。快递具备最后一公里的服务、成本优势，但在客户服务上是有缺陷的。但是独立三方也很清楚，按以前一招鲜模式，只做电商可能行不通的，站在客户的角度，要考虑是不是伴随客户的发展，延伸到2B等客户其他的业务。所以，以前只要有服务能力就行，但现在企业得有自己鲜明、独特的竞争优势和壁垒，不仅要比别人做得好，还要好很多，才能够占住自己的市场。独立三方一定会存在，有的客户为了维持自己的中立性，就不愿意跟平台和快递合作，这完全是有可能。
谭冲：
总结成一句话就是——得做到“人无我有，人有我优”。
