苏宁易购如何做好物流管理
《仓储与配送管理》课程论文
苏宁电器的配送模式
一、企业概况
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。
二、企业物流配送模式
根据提供物流服务的主体， 一般将其运作模式分为以下四类: (1)自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理， 实现对企业内部和外部货物配送的模式。
（2）供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送， 各连锁门店向供应商发出订单， 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。
（3）共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化， 以互惠互利为原则， 共同出资建立配送中心， 并由出资方共同经营管理， 为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。
（4）第三方物流模式是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。
三、企业物流配送模式的影响因素
物流配送是连锁企业的核心， 需要设计一套科学、完整、能够从全方位、多角度反映连锁企业物流配送模式的指标体系。
1成本因素
配送成本是连锁零售企业在选择配送模式时必须要考虑的核心要素。一般认为包括: (1)配送作业成本: 指某种物流配送模式下的配送作业导致的直接成本。包括库存成本、订单处理成本、装卸搬运成本、包装加工成本、运输成本等。
（2）投资成本: 指某种配送模式下连锁企业需要付出的投资成本。包括投资资金和投资的设备、设施等资源。对于自营配送模式来说， 其投资成本就是用来建设配送中心的资金和用于购买各种设备的资金。对于共同配送来说， 其投资成本是连锁企业用于配送的各种设施设备成本。对于选择供应商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企业联盟配送来说，基本不存在投资成本。
（3）投资风险: 指投资某种物流运作模式必须承担的各类风险， 如技术的过早更新换代造成技术提前贬值， 设备掉价等。
（4）与企业资源配置产生的组合效益: 企业资源配置包括对资金、设备、人力、信息等的配置规模、配置结构和配置方式等。不同的物流运作模式在现有企业资源配置下， 会产生不同效益。 服务因素
连锁企业物流的基本服务指企业在运输、配送、储存、搬运、流通加工、包装以及相关的信息处理等基本物流活动中， 为顾客所提供的服务承诺。随着竞争的加大， 配送服务水平的好坏已直接关系到连锁企业自身的竞争力的优劣。衡量物流基本服务的指标主要包括: (1)可得性，指当连锁企业门店及相关顾客需要商品时所拥有的供货能力。它可用以下三个方面来衡量: ①缺货频率，指在一定时期内缺货的概率， 可以反映连锁企业实现其基本服务承诺的状况。②供应比率， 指顾客需求的满足程度， 主要用于衡量缺货的程度或影响的大小。③订货完成率， 指己完成订单数量（ 实际交货数量） 占已订货数量的百分比。
（2）作业绩效， 用以衡量从订货到入库过程的作业完成状况。①速度， 指从开始订货时起至商品装运实际抵达时止的这段时间的长短。②一致性， 指连锁企业在众多的完成周期内按时递送的能力。③灵活性， 指连锁企业处理门店及顾客异常需求的能力。
（3）可靠性， 指连锁企业能否并且乐意迅速提供有关物流作业和门店订货状况的精确信息。 环境因素
（1）地区经济。地区经济发展前景越看好，连锁企业规模也有望扩大，恰当的配送模式能够维持企业经营目标期限内利益的最优化， 因此决策者会倾向能够支撑未来连锁企业发展目标的物流配送模式。
（2）政府政策。物流系统建设是一项长期艰巨的任务，如果政府在一定时期给予某种配送模式一定的政策扶持， 如制__订相应的法规、贷款、税收上的优惠等， 那么对于有基本条件的连锁企业来说， 就会倾向于选择政府政策扶持的配送模式。
（3）地区物流网络发展。地区物流市场发展的如何，物流市场是否规范，会影响到连锁企业对物流配送模式的选择。 内部因素
内部因素分为商品特性和企业形态两类: (1)商品特性。对于具有特殊配送要求的商品一般由供应商配送，如玻璃、陶瓷等易碎品或生鲜、冷冻类商品等。对于运输时间有严格要求，需要压缩中间配送环节的商品，往往通过供应商直接配送模式。
（2）企业形态。不同的连锁企业形态对物流配送的需求是不一样的。对于大型连锁企业，由于规模巨大，可采用供应商直接配送； 而便利店规模极小，但在一个地区内分布广泛且集中，采用自营或者共同配送比较理想。
四、苏宁电器的配送模式
苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。
苏宁拥有5000辆配送车的“快速反应部队”。按照以往的经验，苏宁空调旺季全国日配送量超过20万台，加上其他的大件商品，最高日配送量可达近50万台。如此巨大的作业量，光靠3万名服务员工显然是不够的，为此，苏宁还建立了全国性的物流体系，自购车辆组成了有5000辆配送车的“快速反应部队”。这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了GPS全球定位系统，使消费者购买的每一台空调都能安全及时地送货上门。
苏宁拥有遍布全国的100个“军事基地”。“快速反应部队”的5000 辆配送车行驶在中国很多城市的大街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的100个“军事基地”——苏宁物流配送中心。苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店，而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点，以提供快速便捷的仓储配送服务。 目前，苏宁在全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80 万平米，仓储总量达到了400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。
2005 年3月份，苏宁启动了5315服务工程，要在全国建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，同时苏宁又通过了1509000质量体系认证，确保苏宁70000多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的服务标准树立了新的规范。按照目前的造价，建一个物流基地要耗资5000万元，建一个客服中心就要耗资500 万元，建一个服务网点要50万元，“5315”全部建立起来，总耗资亿元，这还只是硬件，加上各种软件投入，总耗资将近15亿元。2009年作业规模突破500万台，并每年以30%以上的速度快速增长，现3000多家售后服务网点服务范围可辐射到全国90%区域，囊括部分乡镇市场，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络配套建设”。另外，在运输配送环节，苏宁也并不是完全自己配送，比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。
苏宁的自建物流系统大大的提高了配送的效率，同时也增加了物流成本，明显压缩了家电市场的利润。物流体系已经建成，我们就要做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。在三、四级城市开拓市场时需要联系当地实际情况，有些地方的地方家电企业在当地占有重要地位，我们需要很好的发挥当地家电的市场优势，为其提供高效地物流配送。
五、影响苏宁电器配送的关键因素
苏宁从建立初期就投入相当大部分的资金进行自己物流中心的建设，多年来，一直在随着自身经济实力的加强而不断增加对物流的投入。可以说，苏宁今天的成功与其走自有物流的战略是分不开的。然而企业到底应该采用自有物流还是第三方物流是一个十分复杂的决策。我们具体分析影响苏宁物流配送模式的关键因素。
我们将物流配送对企业的影响程度和物流配送能力定义如下：物流配送对企业的影响程度（战略重要性、利润贡献率、物流配送外包的风险）；物流配送能力（成本控制能力、风险控制能力、物流运营水平）。
物流对苏宁的影响程度高。首先，作为一个家电连锁零售企业，物流对苏宁有十分重要的战略地位。苏宁店铺内卖的都是别人的品牌，其唯一的产品就是服务，若将服务也外包给别人去做，自己的核心竞争力就无从体现。苏宁近年来的快速发展离不开服务的支持，经过十几年的苦心经营，服务已经成为苏宁不折不扣的核心竞争力了。苏宁的服务不仅仅是简单地送货、热情的接待顾客，它包含了很多内涵。
在苏宁，服务分为两个层面：一是为供应商服务，为其产品提供销售平台，并为其“半成品”提供后续服务，如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试；二是为消费者服务，其中包括在送货的同时为顾客提供的许多附加服务，大到为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的房间适合选择什么样的彩电、什么样的空调。在这两个服务层面中，物流都占有相当的比重。其次，物流对苏宁的利润贡献不容忽视。众所周知，像苏宁这样的大型家电连锁零售企业很大程度上以低价打败竞争对手，那么相应的销售利润率也被压低到不能再低，那么怎样保证足够大的利润率呢？苏宁的做法就是从物流中榨取利润，虽然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相对第三方物流而言将会非常非常的低，从而有了比较高的经营效率，这也是苏宁单店利润能力高于苏宁单店经营能力的最主要的原因。
最后，物流在服务于企业内部的同时，更是服务于顾客的有力手段。如果苏宁把物流外包出去，那么对顾客的服务质量将不能保障，从而形成很大的风险。
苏宁对物流配送的能力强。首先，苏宁电器的经济实力雄厚，为实施自有物流奠定了良好的基础。其次，苏宁从建立之初就坚持走自有物流的道路，积累了大量的资产和经验。从上世纪90年代开始，苏宁一直在不懈的努力完善自身的物流系统。目前苏宁的物流体系里包含3 个面向全国的物流中心、60多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过50万台。完全实现了电子化、信息化，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。由上面的分析可以看出，选择自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的明智之举。
苏宁物流仓储管理系统概述
苏宁电器供应链管理的分析
一、定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
二、苏宁电器简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
经营理念：“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”。供应链管理建设
英国著名供应链研究专家马丁· 克里斯托弗曾说：市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。
通过对供应链的学习以及对当前市场环境的了解，我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革，伴随着科学技术和全球化信息网络及其全球市场的发展，企业之间的竞争更加激烈。表现在产品的生命周期缩短，产品种类日益丰富，产品的交货期相应的也要求缩短，同时对产品的质量和服务要求也越来越高，所有这些针对的一个重要问题是供应链系统的改进和发展。
因此对苏宁这样一个大型家电零售业巨头如何建立有效的供应链更加重要，这要求迅速的从传统的供应链系统实现向现代的新型供应链系统的转变。
传统的供应链讲的大而全，小而全的纵向一体化概念，然而这在一定程度上导致了企业陷于困境，诸如竞争力的下降，经营成本增加，经营风险的上升，所有的这些与企业发展目标背道而驰。建立新型供应链迫在眉睫，通过与供应商建立战略合作伙伴关系，以及信息系统的构建，最终达到风险共担，信息共享，共同获利，最终达到共赢。这样的供应链构建思想贯穿于苏宁供应链的始终。
第一 致力于供应链的整合。
苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合，搭建信息化系统。为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。2004年苏宁加大企业信息工程的投入，总投资亿元，启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11号日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销模式2004年11月，苏宁海尔在南京成立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，是两个定位世界500强企业的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十已经发展为长期的合作伙伴关系，同时交叉的事中参与取代时候把关。
建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品。
通过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质量产品。第三 降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度。
苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心（点），基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量达到了400万台/套。SAP系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低20-50%；存货周转率提高20-60%。
第四 SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。
通过实施有效的企业资源计划，以SAP/ERP为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。SAP不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和统一调。
第五 补货系统。
苏宁电器之所以能够取得成功，是因为有一个补货系统。在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。苏宁电器已经采用物流配送中心是如何节省成本的。把整个系统当中的各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。苏宁电器对供货商是这么讲：苏宁电器并不是你们的顾客，那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。作为经营者必须要想一想，应该采取一些什么样的方式，能够在整个链接当中把成本降到最低，最后再把这一部分节省下来的。
第六 加强自身的网络平台建设。
苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年8 月18 日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。
第七 加大物流基地的建设。
自营配送模式对苏宁电器提高竞争能力和经营水平有比较好的作用。采用自营配送模式使苏宁电器对物流系统运作全过程具有自控权；加强了零售商在整个供应链上的主导地位；能够更为迅速地响应各连锁店铺的需求， 提高顾客服务质量。2010年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州（二期）、盐城等地获得物流基地建设用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基地已有4家进入(试)运营、6家进入施工阶段，另外签约储备项目达到12个。在2015年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。
（1）与供应链伙伴合作的管理加强对供应商的管理，重点是订单的管理。
我们可以根据供应商获得订单的方式，将供应商分为两类。第一类：供应商有自己的管理平台，与苏宁电器是双向交流的方式。正如前文分析，通过各个接口完成下达订单，货物运送等物流过程。海尔无疑是这类供应商的代表。针对这类供应商，我们要做的是维护供应商的稳定性，建立长期战略合作伙伴关系。第二类供应商是没有自己的管理平台，而是通过苏宁的管理平台获得订单。针对这类供应商需要关注的是供应商的安全性。一方面是对于产品质量等考察机制，另外一方面则是对供应商自身信用的考察机制，保证供货的安全性。
（2）保证高质量的售后服务。
在制定给客户配送、安装货物的策略上，要体现出准时有效性和柔性相结合的原则。据目前市场状况来看，一旦到商场做大型促销活动时期，一些产品（例如，空调、电视）的配送和安装就会出现问题，车辆设备及人员的不足，严重影响到了商场的服务水平。必须要保证准时有效性的原则。另一方面，在配送/安装需求的高峰期和低谷期，可以制定出柔性的制度，分别提出不同的方案。同时应急方案的制定也体现出柔性管理的原则。
（3）需求驱动着供应链管理发展
将需求驱动SCM发展的思想体现在供应链管理的每一个环节上。基于网络、技术等支持，通过信息透明化（例如，沿着零售供应链系统追踪产品）的深入发展，对于销售商品出现的问题作出快速及时的反应，基于顾客需求，不断改进产品和服务质量，使得市场需求的信息能够迅速反应到苏宁及其上游的供应商们那里。只有不断的改革和发展SCM，才能更及时有效的满足市场需求。
（4）集团公司协作以降低成本
通过加强企业与内、外部的协同，以保证合适的产品/服务，在合适的时间、合适的地点，以合适的方式，送到合适的销售地点或者消费者手中。降低工作的滞后、或者操作失误所带来的成本，以及顾客流失的成本。
苏宁易购物流管理
苏宁电器配送模式浅析
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。
1企业物流配送模式
根据提供物流服务的主体， 一般将其运作模式分为以下四类:
（1）自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理， 实现对企业内部和外部货物配送的模式。
（2）供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送， 各连锁门店向供应商发出订单， 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。
（3）共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化， 以互惠互利为原则， 共同出资建立配送中心， 并由出资方共同经营管理， 为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。
（4）第三方物流模式是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。
2．企业物流配送模式的影响因素
物流配送是连锁企业的核心， 需要设计一套科学、完整、能够从全方位、多角度反映连锁企业物流配送模式的指标体系。
成本因素
配送成本是连锁零售企业在选择配送模式时必须要考虑的核心要素。一般认为包括:
（1）配送作业成本: 指某种物流配送模式下的配送作业导致的直接成本。包括库存成本、订单处理成本、装卸搬运成本、包装加工成本、运输成本等。
（2）投资成本: 指某种配送模式下连锁企业需要付出的投资成本。包括投资资金和投资的设备、设施等资源。对于自营配送模式来说， 其投资成本就是用来建设配送中心的资金和用于购买各种设备的资金。对于共同配送来说， 其投资成本是连锁企业用于配送的各种设施设备成本。对于选择供应商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企业联盟配送来说，基本不存在投资成本。
（3）投资风险: 指投资某种物流运作模式必须承担的各类风险， 如技术的过早更新换代造成技术提前贬值， 设备掉价等。
（4）与企业资源配置产生的组合效益: 企业资源配置包括对资金、设备、人力、信息等的配置规模、配置结构和配置方式等。不同的物流运作模式在现有企业资源配置下， 会产生不同效益。
服务因素
连锁企业物流的基本服务指企业在运输、配送、储存、搬运、流通加工、包装以及相关的信息处理等基本物流活动中， 为顾客所提供的服务承诺。随着竞争的加大， 配送服务水平的好坏已直接关系到连锁企业自身的竞争力的优劣。衡量物流基本服务的指标主要包括:
（1）可得性， 指当连锁企业门店及相关顾客需要商品时所拥有的供货能力。它可用以下三个方面来衡量: ①缺货频率，指在一定时期内缺货的概率， 可以反映连锁企业实现其基本服务承诺的状况。②供应比率， 指顾客需求的满足程度， 主要用于衡量缺货的程度或影响的大小。③订货完成率， 指己完成订单数量（ 实际交货数量） 占已订货数量的百分比。
（ 2） 作业绩效， 用以衡量从订货到入库过程的作业完成状况。①速度， 指从开始订货时起至商品装运实际抵达时止的这段时间的长短。②一致性， 指连锁企业在众多的完成周期内按时递送的能力。③灵活性， 指连锁企业处理门店及顾客异常需求的能力。
（ 3） 可靠性， 指连锁企业能否并且乐意迅速提供有关物流作业和门店订货状况的精确信息。
环境因素
（ 1） 地区经济。地区经济发展前景越看好， 连锁企业规模也有望扩大， 恰当的配送模式能够维持企业经营目标期限内利益的最优化， 因此决策者会倾向能够支撑未来连锁企业发展目标的物流配送模式。
（ 2） 政府政策。物流系统建设是一项长期艰巨的任务， 如果政府在一定时期给予某种配送模式一定的政策扶持， 如制__订相应的法规、贷款、税收上的优惠等， 那么对于有基本条件的连锁企业来说， 就会倾向于选择政府政策扶持的配送模式。
（ 3） 地区物流网络发展。地区物流市场发展的如何， 物流市场是否规范， 会影响到连锁企业对物流配送模式的选择。
内部因素
内部因素分为商品特性和企业形态两类:
（ 1） 商品特性。对于具有特殊配送要求的商品一般由供应商配送， 如玻璃、陶瓷等易碎品或生鲜、冷冻类商品等。对于运输时间有严格要求， 需要压缩中间配送环节的商品， 往往通过供应商直接配送模式。
（ 2） 企业形态。不同的连锁企业形态对物流配送的需求是不一样的。对于大型连锁企业， 由于规模巨大， 可采用供应商直接配送； 而便利店规模极小， 但在一个地区内分布广泛且集中， 采用自营或者共同配送比较理想。
3．基于层次分析法的苏宁电器物流配送模式的选择
层次分析法是一种实用多目标决策分析方法， 它将定性和定量指标统一在一个模型中， 其基本原理是: 根据问题的性质和达到的总目标， 首先将复杂问题分成若干层次， 以同一层次的各要素按照上一层要素为准则进行两两判断， 比较其重要性， 以此计算各层要素的权重， 最后根据组合权重并按最大权重原则确定最优方案。
递阶层次结构模型如图1 所示。目标层是合理选择配送模式（ A） ， 本文选取成本因素（ B1） 、服务因素（ B2） 、环境因素（ B3） 、内部因素（ B4） 作为准则层的4 个因素， 子准则层用（ C1,C2, ⋯， C12） 表示， 方案层为自营配送模式（ D1） 、第三方配送模式（ D2） ， 共同化配
送模式（ D3） ， 供应商配送模式（ D4） 。
由于层次分析法在评价标度方面具有一定的局限性， 无法真实再现这些约束条件和评价指标在实际操作过程中的重要影响， 单纯运用层次分析法无法全面完整地对配送模式决策方案进行满意的评价。模糊综合评价法可以利用模糊数学中的模糊运算法则， 将影响配送模式决策的定性因素使其量化后与定量因素相互之间综合权衡， 然后按照各因素的权重大小进行比较分析， 从而做出明确满意的决策方案。
经专家评议后的B 关于A 的判断矩阵， 见表1。
根据文献[3]层次分析法的具体计算步骤， 求得合成排序权重向量
经检验决策结果可信。表明物流配送模式D1 即自营配送在模式选择问题中所占的比重最大， 其次是第三方配送模式、共同配送模式以及供应商直送， 因此苏宁电器选择自营配送模式比较好。
4．基于层次分析法的模糊综合评判
基于层次分析法进行配送模式决策多层次模糊综合评价时按照如下步骤进行:
⑴将进行配送模式决策时需要考虑的12 个评价二级子指标归纳为一个因素集B, 其中B=(C1,C2,⋯，C12)。按照配送模式决策评价一级指标， 可以将这12 个决策评价二级子指标划分为4 类， 得到因素集I 的四个子因素集， 即B1,B2,B3,B4。
⑵对每一个子因素集分别做出综合评价， 然后定义评价集。根据配送模式评价指标对配送模式决策最终方案的影响，将这些决策方案分为四个等级， 得到评语集: V=（ 显著， 较好，一般， 差） ， 评价集V 的标准隶属度v=()。
⑶应用层次分析法， 计算配送模式决策的每一个子因素集各评价二级子指标对评价一级指标的权重。
⑷对配送模式决策中的子因素集中评价一级指标进行一级模糊综合评价。评价一级指标相对配送模式选择方案的模糊矩阵如下
然后进行子因素集中二级子指标对于配送模式决策方案的评价相对于一级指标对于配送模式决策方案的评价的模糊运算。选择普通乘法算子“·”进行模糊运算。
那么， b1=（ 3, 1, 4, 3）
b2=（ 6, 6, 9, 3）
b3=（ 9, 6, 5, ）
b4=（ 5, 5, , ）
⑸应用层次分析法算出一级评价指标B1,B2,B3,B4 对于合理选择配送模式目标A 的权重ηA-B 标=（ , , , ） 。此时， 子因素集在二次评价各自的权重分别对应于特征向量。
⑹进行二级模糊综合评价。分析评价子因素集， 也就是一级评价指标对制定满意配送模式选择方案的模糊权重， 然后选择适当的配送模式。
根据上述分析计算， 利用B1, B2, B3, B4 作元素， 构造单因素模糊评判矩阵， 再次利用普通乘法算子“·”进行二级模糊综合评判如下: B=ηA-B 标·R=（ 8, 3, 7, 6）。
5．多层次模糊综合评价评判方案结果分析
一级多层次模糊综合评价评判方案结果分析
经过一级多层次模糊综合评价后， 物流配送模式选择的影响因素评价结果见表
从评价二级子指标对一级指标在评价配送模式选择方案过程中影响来说:
⑴成本因素: 对第三方配送模式有比较大的影响， 对自营配送模式和共同配送模式影响效果一般， 而对供应商配送模式来说影响效果就微乎其微了。
⑵服务因素: 对自营配送模式的影响非常显著， 对第三方配送的影响很一般， 而对其他两种方案的影响几乎差不多。
⑶环境因素: 对第三方配送和自营配送模式影响比较大，对其他两种方案则影响较小。 ⑷内部因素: 对第三方配送和共同配送模式影响一般， 而对其他两种配送模式来说影响作用较小。
二级多层次模糊综合评价评判方案结果分析
经过二级多层次模糊综合评价后， 通过对评价一级指标对配送模式选择方案的层次分析的一致性检验和排序， 然后利用模糊综合评判对该层次排序权重进行层次模糊总排序， 配送模式选择方案结果评价见表
自营配送模式对苏宁电器提高竞争能力和经营水平有比较好的作用。采用自营配送模式使苏宁电器对物流系统运作全过程具有自控权； 加强了零售商在整个供应链上的主导地位； 能够更为迅速地响应各连锁店铺的需求， 提高顾客服务质量。
选择第三方配送模式也是比较好的， 从战略层面上， 使用第三方物流可以使连锁零售企业减少固定资产投资， 规避经营风险， 集中于核心业务， 提高核心竞争力。
苏宁电器绝大部分是采用自营配送的， 但在运输配送环节， 苏宁也并不是完全自己配送， 比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。这与分析的结果相符合。除此之外， 共同配送模式也是可以考虑的一种配送模式， 多家连锁企业联合实行共同化配送能够提高车辆利用率降低成本、提高服务水平， 从而提高物流作业效率， 提升物流合理化程度； 其次可实现社会资源的共享、互补， 达到资源充分有效利用， 对于资金紧张的中小型连锁企业来说， 实行共同配送具有很大的现实意义。而供应商直送的模式缺点比较多， 所以评判的结果上也是不太好的， 一般情况下不予考虑， 当然具体情况具体分析， 例如在我国， 许多大型生产企业建立了自己的分销体系， 将分销渠道直接介入到连锁零售企业中， 这种情况下， 选择供应商配送模式也是很好的。
