供应链
当然，上述只是站在物流的视角来探讨其发展的一般路径，所以也就需要结合其服务对象的现实情况来做进一步讨论。
那么，核心讨论的问题就是，哪些公司才真正需要供应链？
供应链，其实是公司发展过程中一种关于经营模式、管理理念、商业思维等诸多范式转变的智慧产物，也是公司需要经历“量变到质变”过程后的一种意识觉醒。
所以，尽管各类大小公司都能意识到供应链在其经营过程中的重要性，也会慢慢养成供应链的思维意识，但实际能否将供应链模式真正应用于自身业务中，并不完全取决于公司层面的主观能动性，因为供应链的实际落地有诸多前置条件。
举几个例子。
华为，在1999年进行供应链变革之前，由于公司并没有完全理顺从市场预测、计划、到生产、采购链路等全流程环节，导致公司普遍存在订单交付不及时、生产产能与原料采购匹配度不高、采购方式单一、存货周转率低等诸多管理不善和经营效率低的问题。
为此，华为动用10亿元聘请IBM展开管理咨询项目，主要针对公司内部的系统流程进行分析和诊断。咨询成果之一，就是华为需要引入ISC（集成供应链，Integrated Supply Chain）系统变革，所取得的效果如下图所示。
供应链变革之后，华为从上游的原料采购、到生产、再到下游的销售、渠道实现了一体化联动，整个公司的市场响应速度和管理运作变得敏捷，并且产品质量和成本也在供应链的把控下得以精进和优化，这为未来华为的全球化奠定了基础和方法论。
在任正非看来，解决了供应链问题，也就基本解决了公司管理问题，并且其也很早就意识到未来企业间的竞争，实际是企业背后的供应链之间的竞争。
几乎在同一时期，张瑞敏也将供应链管理的理念植入到了海尔体系内，也帮助海尔发展成为著名的跨国公司。
1998年海尔将供应链提升为战略核心，在全集团范围内对原业务流程进行了重构，从与生产环节有关的第一层供应商开始，通过原料/零部件/产品/商品依次流转环环相扣的逻辑链条，按供应链的特性改造业务流程，使各个节点都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
由此，海尔能够通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由之前的“库存决定生产”转向“订单决定生产”，开始了真正意义上的海尔现代物流模式，而日日顺物流也正是脱胎于海尔供应链物流。
2000年初，戴尔连续数年位居全球计算机厂商第一，其成绩背后的核心能力同样是供应链管理。
在上游，戴尔通过其特有的ERP系统将遍布全球的供应商接入到其系统内部，这有点类似于打造了一个戴尔产业园的元宇宙，使戴尔和供应商双方都能够将自身信息最大限度的共享；在下游，戴尔采用的是直接销售模式，完全按客户的订单进行生产。
连接上下游的，一是戴尔自建的信息系统，二是戴尔在全球打造的客户中心（包含数据中心、组装车间等）和供应商公共仓库（由第三方物流公司管理），两者相距不过数公里的距离。
在这一结构下，信息系统能够制定未来3个月的物料准备计划，供货商则按照计划决定是否需要向公共仓库补货，戴尔也能够根据市场的变化不断调整准备计划，第三方物流负责物料的承运和保管，并且按照每90分钟的时间间隔向客户中心发货。
这一供应链系统给戴尔带来的变化不仅仅是更敏捷的市场响应，其还能通过集中采购的方式优化生产成本，同时筛选出更优质的供应商以强化产品质量和系统运营稳定性。
从上述三个例子我们也能够感受到供应链的大致作用，事实上，包括苹果、麦当劳、宝洁、联合利华、亚马逊、耐克、丰田、大众等大型集团公司的背后，都与自身供应链能力密不可分。
因此，我们也可以试着大致提炼一下这些具备供应链能力公司的一些共性：
1、都是各个行业领域的头部公司，体量巨大，业务遍及全球，在其发展过程中通常会集聚大公司病，并且对其持续增长构成阻碍；
2、自身的产品就是终端市场的商品，这些公司要么自己负责销售（例如戴尔的直接模式），要么拥有庞大的销售渠道网络；
3、这些公司的上游链路环节大多都很长且各环节的节点分布复杂；
4、都会面临激烈的市场竞争，都致力于快速响应市场的变化情况，并根据订单决定自身生产，实现低库存运营，以提升公司整体效率和效益；
5、都拥有符合自身业务逻辑的信息处理系统，实现对上下游全链路的信息统筹；
6、这套供应链系统的粘性很强，品牌商、供应商、渠道商之间是利益联盟的关系，其商业基础也会非常稳固。
可见，供应链的需求侧是有相当高的门槛，虽然不一定要达到上述这些公司的地位和体量，但这类公司大多都处于一个经济体中某个行业的头部阵营，只有这种体量和结构的公司才能够有效支撑一个供应链管理系统的实际落地。
客观上，这也就意味着大部分品牌公司之于供应链都是求而不得的关系，前者无法为供应链提供生存土壤。
戴尔供应链模式分析
摘要：金融供应链强调供应链的资金流与物流、信息流的整合与协调，是供应链管理的一个新的研究视角。本文以提高供应链中资金流、物流与信息流的协调性为目标，拟构建以第三方物流企业为主导的金融供应链风险防范机制，以期为提升供应链管理水*提供借鉴。
关键词：供应链管理金融供应链风险管理
为适应现代市场竞争，带来规模效益，供应链这一企业经营运作模式应运而生。它将供应商、制造商、分销商、零售商以及终端用户连成一个功能性网络，通过对信息流、物流和资金流的**与整合，供应链上企业联结成一个紧密的利益共同体，实现了产品库存和商业交易时间的最小化。实践证明，加强供应链管理是其增强竞争力的一个有效途径。因而，对供应链的构成、运作与协调等方面的研究和实践得到了**外学术界和企业界的广泛关注。在已有的研究成果中，供应链管理侧重于对供应链物流和信息流管理机制的设计和优化，通过整合物流与信息流以降低运作成本、提高效率，而较少将研究视角集中在伴随物流、信息流的资金流之中。
强调资金流在物流、信息流中整合和协调的供应链即金融供应链。在供应链的运营过程中，资金流的循环与增值是由现金转化为储备资金、生产资金、成品资金、结算资金，最终又转化为现金的过程。通过对资金流、物流与信息流的协调整合，可以保证供应链运营的顺畅以及资金的增值。与单个企业资金流的管理相比，金融供应链管理的范围更宽，面临的不确定性因素更加复杂，影响也更加深刻。因此，要实施金融供应链的风险防范，应将金融风险与供应链风险结合考虑。
一、对金融供应链风险的界定
企业经营中面临的风险是指企业实际收益与预期收益的偏离程度，并且更强调引起经济损失的可能性。金融供应链风险则是指在供应链运营过程中，由于各种事先无法预测的不确定因素而带来的影响，使得资金流与物流的协调性下降，供应链金融成本上升，资金供给不足而导致供应链延滞或者中断的风险。
按照金融供应链风险的来源，可将其分为两类：外生风险和内生风险。
外生风险主要是外部经济、金融环境变化影响供应链资金流与物流协调顺畅的可能性。主要来源于市场利率、汇率变动而导致的供应链上企业融资成本上升；或者宏观经济**调整、法律修订等因素导致产品需求中断、供应链增值难于实现，由此引起资金循环迟缓甚至中断的风险。
内生风险主要是供应链上企业之间的不完全协作或信息不对称带来的金融信用风险、贸易信用风险以及信息风险，如由于企业的违约而导致银行终止贷款，顾客信用等级评价失实而导致应收账款难以回笼，以及有关资金信息传递扭曲等问题。
对金融供应链风险的认识有助于全面防范和**风险。强化对不可抗性较小的内生风险的预警机制和对外生风险感应的灵敏度，是金融供应链风险防范机制的任务所在。为此，必须增强资金流与信息流、物流的协调性、提升供应链的协作效应。
二、金融供应链风险防范机制的构建
1、金融供应链风险防范机制的构建思路
如上所述，金融供应链突出了资金流在供应链中的“血液”功能，强调资金流与物流、信息流的协调。如何实现协调，并在此基础上提高供应链在持续变化、不可预测的市场环境中的生存能力、增强灵活性，防止资金循环的迟缓或中断，确保资金安全、实现保值增值是构建金融供应链风险防范机制的目标。
所以，增强金融供应链的风险防范能力，必将以提高资金流与物流、信息流的协调性为出发点和落脚点。
在由原材料及中间产品的供应商、掌握核心制造技术的产品制造商、分销商、零售商以及第三方物流企业构成的供应链网络中，仓储、运输及配送等物流服务由第三方物流企业提供。此外，它还将在供应链网络中起到信息中枢等重要作用，而其他企业则集中精力做好生产、销售等核心业务。在原材料的供应、产品的制造与销售过程中，第三方物流企业能够在提供仓储、运输和配送服务的同时及时获取原材料、产品的供需信息。即以联结消费者的零售商为起点，将有关产品需求的信息以及库存信息及时反馈于制造企业和供应商，以便制造企业适时调整生产以及对原材料、中间产品的需求。实时、可靠的产品需求及库存信息，能够有效较低贸易信用风险，适应市场需求的变化。并且这种物流与信息流的集成交互状态，实现了物流与信息流的协调。在此基础上，第三方物流企业为其他供应链上企业提供融通仓服务，将金融业务与物流业务实施整合。例如，物流企业可以为供应商、制造商和销售商提供贸易**，代办销售、采购合同的签订和收付款项的管理，并在此过程中对有关资金数据资料进行系统分析，实施企业信用等级评价，在分析财务状况的基础上识别风险，并分析风险对供应链造成的影响，及时反馈于其他链上企业；此外，根据对供应链上企业金融信用等级评价的状况，建立供应链综合金融信用体系，为其他企业提供委托贷款、担保等金融服务。这样既可避免链上企业单独建立金融信用体系的不必要重复和较高的金融物流成本，又能够克服单个企业在与银行的金融服务谈判中只考虑自身利益，缺乏全局意识的弊端。这种物流服务与金融服务的集成式管理，以为供应、制造、销售架设的物流、信息流桥梁为纽带，实现了物流、资金流与信息流的协调，对降低供应链运营成本和金融信用风险、信息风险，并提高供应链对外生风险的**度大有裨益。
2、实现风险防范机制亟待解决的问题
第三方物流企业业务能力的提高。在上述风险防范机制中，第三方物流企业扮演着“物流服务商”、“金融服务商”、“信息提供者”等多重重要角色，这对于物流企业的业务能力提出了相当高的要求。这些业务的实施状况也将直接决定供应链运营的成败和风险防范机制的奏效。
信息传输的及时准确性。信息流的传输覆盖了供应链运营的各个环节，在第三方物流企业这个信息中心汇集，经过分析、加工与整理，再反馈给各链上企业。若包含了资金状况的信息在传递过程中发生扭曲而带来“牛鞭效应”，不仅不能防范风险，还会形成更多损失。由此，信息传
输的及时准确是风险防范机制实施的前提。
收益的公*分配。供应链是企业结成的利益共同体，但并不排斥个体利益的实现，否则就会出现因缺乏激励而带来个别企业的“败德行为”，甚至供应链的解体。链上企业公*分配收益，是实现共赢的最直观表现，也是确保金融供应链风险防范机制顺利实施的根本保障。通过谈判确定收益分配原则并在运营中合理调整收益分配方案是实现收益公*分配的有效途径。
三、相关保障机制的建立
防范金融供应链风险、形成供应链上企业风险共担、利益共享的共赢格局，链上企业应当保持高度信任的状态，这可以通过订立契约，建立信息技术*台等措施加以保障。
1、通过订立各项契约保证信任
市场经济条件下，维系*等利益主体之间合作关系的基本形式就是契约，它将为供应链运营提供**性的实施规则，保证各方提供完全信息。因此在供应链组建之初，就应本着*等互利的原则，通过协商、合作性谈判等形式订立各项契约。而在运营过程中，供应链上企业应严格遵照契约，保证信息的高度共享，提高协调性。为此，在核心企业选择成员企业的过程中，应将信用度的评价作为一项重要标准，对各拟加盟企业进行严格筛选，将企业间原有的关联交易外化为契约交易，尽量避免摩擦，提高供应链的运营效率。
2、建立信息技术*台促进信任
为保证信息传输的及时准确，实现信息共享，促进成员间的信任，供应链上企业可依托互联网技术，通过ERP系统*台，利用EDI等信息处理技术，建立物料与资金数据高度共享的信息网络，以此保证物流、资金流与信息流的协调性，实现供应链金融服务与物流、信息流活动的无缝隙整合。这要求供应链企业加大对信息管理硬件的投入和相关专业人员的培训，以加速交易处理过程、降低信息风险和成本，实现信息传递及沟通方式质的飞跃。
戴尔物流管理策略有哪些
准时物流是订单物流的一种特殊形式，是建立在准时制管理理念基础上的现代物流方式。准时物流能够达到在精确测定生产线各工艺环节效率的前提下，按订单准确的计划，消除一切无效作业与浪费，如基于均衡生产和看板管理的丰田模式。
瑞狮国际简介
瑞狮国际是国际货运代理公司、国际物流，跨境进出口电子商务有限公司公司等商务部批准的综合性进出口服务商之一。货运代理分为：国际货运代理公司 国内货运代理公司或者航空货运代理、国内货运和国际物流等。物流分为国内物流和国际物流，瑞狮国际主打国际物流，但凭借优秀的自有公司和代理网络，在国内物流或者国内货运方面，也有涉及，国为国内外进出口企事业单位提供完整综合的优秀服务。
货运代理按运输方式分为：货运代理专线、货运代理空运物流、货运代理快递货运、货运代理海运国际货运代理；货运代理陆运货代，货运代理海陆空多式联运国际物流等。
货运代理按区域方式：深圳到货运代理货运、广州到货运代理海运国际货运代理、东莞到货运代理空运货代、上海到货运代理快递运输、或者中国香港到货运代理国际物流等。
货运代理按交易条款分为：货运代理FOB运输、CIF物流、CFR货运、货运代理DAP国际物流、DDU国际货运代理、DDP双清包税到门等货运代理各种综合服务。
瑞狮国际经营范围：国际船舶运输、国际海运无船承运、国际船舶管理；国际快递、国内快递（邮政企业专营业务除外）；海上、陆路、航空国际货运代理；国内货运代理；仓储；货物及技术进出口；批发业、零售业；实业投资。
戴尔公司的供应链管理模式分析
有了上述两个视角之后，我们就能够大致了解到，为什么现在的大型物流公司都在不遗余力地宣传供应链物流的前景和价值。
一来有了供应链物流带来的合同框架后，直接结果就是，物流公司“跑腿”业务量将增加，也就增加了公司单位资产的回报率；
二来供应链物流就成为了摆脱行业同质化竞争的一个有效途径，使涡流公司避免一直在价格泥潭中做低效的扩张，因为供应链系统的粘性很强，不会随意替换物流承运人；
三来这也是物流行业提升集中度的一个有效工具，物流公司为大客户提供一揽子物流解决方案将获得一定的产品溢价，那么有了稳定的客户和业务量之后，长期来看公司就具备持续扩张的实力。
因此，站在物流公司的角度，其肯定有充足的动力希望推动物流行业供给侧向供应链物流的方向发展，将越来越多的公司转化为基于供应链需求的粘性大客户。
不过，供应链物流，作为供应链体系的物流组成部分，其真正服务的目标对象其实就是各行业领域的头部大型公司，并为它们提供物流端的解决方案。那么在物流供给侧，供应链物流公司也需要提供与之适配的产品和服务，大致上也需要满足以下几点要求：
1、需要有足够的运力资源和标准，来承接供应链物流更频繁、更精准、更可靠的运输需要；
2、仓储管理能力也需要满足更科学、更效率、更快捷的出/入库操作方式，如果能够提供智能仓储当然最好，但智能仓储的投资负担往往会很大；
3、由于各行业产业集群的程度不同、地域分布差异，所以各行业规划的中心仓、分拣仓的最优布局不尽相同，物流公司的仓储网络能否兼容某个行业是一个问题，所以，物流公司仓储网络的规模需要足够大，从而能够规划出一套高效的流通链路；
4、针对跨国公司而言，物流公司还需要有全球物流资源（即多个稳固且可靠的海外承运人）以满足从原料采购到市场铺货的跨国物流需要；
5、需要开发一套物流信息系统，不仅能够打通国内外、上下游的全部物流信息，还需要与服务对象公司的管理系统、业务流程、流转逻辑相联通，将物流信息融入商流、信息流、及资金流，实现供应链管理系统的可视化、精准定位、即时调控等一体化全方位的系统响应；
6、上述涉及到的运力、仓储、海外网络、信息体系最好都能够来自于物流公司的自营业务，这对解决方案的整体性和稳定性都有保障，但也可以是其整合资源后的结果，但前提是必须保障运力、时控、和质量。
事实上，绝大多数第三方物流公司都难言能够满足1、2两点，而真正能够满足上述6点要求的第三方物流公司并不多。
所以，一个比较现实的情况就是，大多数物流公司所说的供应链物流和我们理解的供应链物流并不是同一个事物，前者更像是把基础“跑腿”业务整体打包的产品，后者则是综合更多维度之后的解决方案。
由此，我们也能够继续推理出，到底哪些公司能够提供/推动/实现供应链物流的落地。
一是大型公司自己规划设计、成立物流公司、整合各类第三方物流资源、开发物流信息系统、引入所有供应链参与方，类似于苹果、华为、戴尔、海尔这类公司；
二是大型第三方物流公司主导，在客户的核心市场搭建自营的主要供应链物流网络，并联合（以货代、合同委托等形式）外部市场的第三方物流公司填补整个物流网络，并且自己开发一套适配客户业务需求的物流信息系统，类似于DHL、XPO、Kuehue&Nagel这类物流公司；
三是大型咨询公司来负责整个项目，通过它们丰富的客户资源来调配、整合，但这种方式往往价格高昂，并且供应链系统后期的调整和维护是一个让人头疼的问题，这类咨询公司以MBB为主；
四是大型渠道商依托自身把控终端市场的优势，向上游反向构建服务于自身平台的供应链，例如沃尔玛、亚马逊、京东等类型的公司。
从上述几个供应链物流“操盘手”的角色类型看，第三方物流公司的主要“竞争对手”，其实是原本定位于其服务对象的品牌商和大型渠道商。
在逻辑上这也比较容易理解，毕竟物流定位的是职能型应用部门，真正主导商业逻辑的则是品牌商和那些拥有定价权的大型渠道商。
而第三方物流公司要在某个供应链中真正主导全链路的“物流”和“信息流”是有难度的，因为其不仅需要对这个行业有足够的专业化积累，还要不断吸纳这个行业的专业人员，同时又要消除品牌商有可能面临自身商业秘密被泄露的风险顾虑。
这也就反映出一个现象，真正由第三方物流公司主导的供应链物流的占比情况并不理想。
综合Frost&Sullivan和灼识咨询提供的相关数据：
2022年国内一体化供应链物流市场规模大概在万亿元，占比国内物流总费用为；
2022年京东物流以891亿元的外部客户一体化供应链物流收成为一体化供应链物流行业的top1，占比为；
2022年国内端到端供应链物流市场规模大概为5800亿元，占比国内物流总费用为；
2022年顺丰供应链业务收入超过200亿元，占比端到端供应链物流为。
由于“端到端”实际就是“一体化”供应链物流中的一个子集，所以顺丰供应链物流占比整个国内供应链物流仅为约，这还是在收购了DHL中国供应链业务之后的结果。
事实上，作为国内最大经销商的京东，其京东物流的外部供应链物流的规模也仅仅只占到，这是因为现阶段国内的品牌商和大型渠道商都在自建供应链体系，例如上汽集团的吉安物流、海尔的日日顺物流、美的的安得物流、长安集团的民生物流、TCL的速必达、富士康的准时达、光明旗下的领鲜物流、苏宁物流、五星物流、新希望的新希望物流等等。
这些大型集团的物流公司除了完成自营物流业务之外，也会对外开放其供应链物流的服务平台，基本呈现各自为阵的行业局面。
进而，僧多肉少，市场真正能够留给第三方物流公司（类似于顺丰这类物流公司）的供应链客户其实并不会太多。
除此之外，第三方物流公司在承接某个垂类行业的供应链物流项目时，其往往也要考虑诸多风险问题，例如部分货物需要特殊的运输车辆（如易燃易爆、低温保鲜等）、仓储可能需要重新选址和投入、仓库需要重新进行设备改造、客户自身业务情况是否稳定等一系列问题。而如果把这一系列项目的投入成本都直接转嫁到给客户的项目报价上，那么客户是否依然有足够的动力落实供应链项目又成了一个未知数。
所以，第三方物流公司的供应链业务的发展很可能会是一个比较漫长的过程。
但相较而言，那些掌握着终端消费渠道的大型公司，其供应链物流业务的发展前景要相对乐观一些，一是他们更容易掌握供应链体系的四流，能够联合品牌商形成直销模式；二是他们天然地会涉及更多的垂类行业，所以向上扩张供应链的难度会相对容易很多。
总结来看，现在的第三方物流公司参与到供应链领域的程度还很低，并且未来增长的阻力并不小，一是建立一个供应链体系的难度本身很大、二是供应链的目标目标群体规模也有限、三是第三方物流公司拓展垂类行业的难度很高、四是它们现在的专业性普遍欠缺、五还在于供应链物流项目的投资回报周期较长且具备风险、六就是要面临大型品牌商自营供应链的竞争问题。
这其实就陷入到一种悖论中，正所谓“专业的事情留给专业的人去做”，但在供应链系统中，对“商流”专业的是品牌商，对“物流”专业的就是第三方物流公司。但由于物流本身的依附属性，导致物流往往难以成为一个商业活动的主导者。
路虽弥，不行不至。供应链，终归是物流公司无法绕开的必经之路。
