物流服务包含哪些服务
天猫商城采用第三方物流的配送服务模式。天猫商城上有众多的网络店铺，而这些网络店铺直接面向全国各地的网络顾客，要保证商品可以较迅速、安全、并且低成本地送到顾客手中，天猫商城的店家就必须借助第三方物流配送服务，店家把物流配送都委托给第三方物流公司，通过第三方物流公司来完成配送。
这样，店家只需要关注商品的出售和改善售前、售后的服务质量，有助于提高竞争力。据统计，中国有70%以上的物流配送公司依附于天猫商城而生存，所以天猫商城上的众多店家可选择的物流配送公司较多，店家可以根据自家的商品特性选择不同的物流配送服务公司，采用第三方物流配送服务具有突出的优势。
物流和配送服务
综上所述，天猫商城作为近年来国内电子商务领域快速崛起的生力军，为国内电子商务的发展做出了很大的贡献。但在发展过程中，尤其是在物流配送服务方面，还存在着一系列问题，主要是在物流配送服务质量，信息系统，物流人员等方面存在着相当的不足，只要完善不足并积极借鉴国外的先进经验，相信天猫商城一定可以以一个全新的姿态继续起航，不断向更高更远发展，有一天会引领物流之航。
参考文献：
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物流和配送服务
在物流管理中要识别物流服务的成本——效益关系，这个关系可以通过服务水平与成本关系图来说明，如图6所示。
服务水平越高成本越多，出现这种现象的原因是为了满足高服务要求，不得不备足库存，所以增加了库存成本。但也可以找到在不增加库存的情况下达到同样服务水平的其他战略，例如加快有关物流信息流动，使用更快的递送方式。如图7所示，这就是以信息和响应速度来代替库存的战略，结果曲线向右移动。
所以，投入物流成本时要考虑这样的投入所带来的服务利益是什么，如果服务成本高于所带来的收益，这样的成本投入是不合适的。研究结果表明，物流服务水平对顾客购买行为的影响是一条S形曲线，如图8所示。服务水平越高，销售收入也越多，但也要注意到，物流服务水平越高，物流服务成本也会相应提高，并肯定会出现一个点，在这一点上利润可是减少。在大多数的市场中，都维持一个最低的基本物流服务水平，这是必然的，它被称作“服务开端”。如果没有这样的服务水平，那么增加服务成本所带来的利润是微乎其微的。一旦服务的开端阶段度过了，在对物流服务敏感的市场中，改善服务会使收入明显增加。但是，考虑到利润，不可避免地会遇到这样一点，在这一点上，再增加服务投入，也不会带来更多的利润，而且由于成本的增加，所带来销售收入提高的好处也被抵消了，甚至利润趋于减少。把图6和图8合并在一起，就得到了图9，能更好地说明在服务水平决策中，成本——效益的互换性质。
从模型中可以看出，无论服务响应曲线的形状是什么样的，也无论利润转折点在哪里，只要将成本曲线向右移动，要达到相同利润的服务水平就会改善。因此，企业在制定物流服务决策时，不但可以通过增加投入来改善服务，还可以通过提高信息化程度，改善物流服务，使转折点右移。
物流和配送服务
(一)控制物流配送服务成本
1、建立物流配送服务动态联盟，实现企业资源优化配置。天猫商城建立物流动态联盟同样可以提高物流配送效率，降低物流成本。可以考虑由牵头物流配送服务企业建立虚拟的企业，应用物流配送服务动态联盟理论建立的虚拟企业的思路如下：由天猫商城与若干个协议合作的物流配送服务企业组成一个物流配送服务动态联盟，通过网络技术来运作和管理，这样企业之间可以共享物流资源，实现物流资源的优化配置，还可以对市场的变化做出快速响应和增加整个联盟的经济效益。由物流配送服务动态联盟提供配送服务能够降低固定成本和管理成本、提高货物配送效率与商品的流通速度，减轻库存的压力，更快响应市场变化，实现对配送服务企业资源的优化配置、增加效益。
2、整合第三方物流，制定经济便捷的配送方案。为了降低物流配送服务的成本，可以将同一城市的几个物流配送服务公司联合起来，组成专门的B2C业务部门，同时同城的B2C电子商务企业联合起来与业务部门达成联盟。这样，各电子商务网站取得消费者下达的订单以后，就将订单的详细信息传递给业务部门，业务部门再查询与统筹各个物流配送服务公司的配送线路和最佳的配送时间，确定最经济、快捷的配送服务方案。天猫商城可以把各区域的商家结合起来共同进行物流活动，各大商家共用一套物流配送服务系统，同一天销售和发到统一地点的货物，可以整合起来共同找物流配送服务公司进行配送。由于这种集合式方法，物流公司拥有大量发往统一地区的货物，这样物流公司在配送车辆、人员、管理等的费用相对来说就会低一些，物流公司对天猫商城商家索要的费用也会相对较低。
(二)提高物流配送服务质量
天猫商城可以采用“PDCA”循环的方式来提升物流配送服务质量。P即Plan,是策划阶段;这一阶段需要做到在企业中树立起正确的服务理念。“顾客是上帝”的服务理念可以促使配送服务人员产生让顾客对服务满意的愿望，同时在为顾客服务的过程中要注意顾客提出的各种意见和建议并重视顾客对服务质量的评价，这样可以使企业主动产生优化服务质量的意愿。D即Do,是实施阶段;这一阶段需要制定实施改进的计划。在改进计划实施过程的同时物流配送服务企业要从技术、方法、管理等多个方面为改进创造有利的环境。C即Check,是检查阶段;这一阶段就是要把服务质量的改进成果和计划的.目标对比一下，从而检验服务质量的改进效果。A即Action,是处置阶段;这一阶段要总结上述所有过程的经验教训，并将改进过程中的成功经验和失败教训写进有关规定和制度中，同时把已经发现的问题转入下一个“PDCA”循环。当然，设置服务补救策略并不只是为了可以有机会补救有问题的服务和加强与顾客的联系，同时也有助于进行原因的深层次分析，找出问题的来源，进行过程的优化，主动查找隐藏的服务上的不足，从而消除对补救的需要。采用“PDCA”循环才能更有效地提高物流配送服务质量，才能为天猫商城带来更多的客户产生更高的效益。
(三)加强对合作配送服务公司的管理
合伙企业具有特殊性，大部分企业合伙人既是所有者、经营者同时又是劳动者。合伙企业的这种特殊性质决定了合伙企业虽然按照《公司法》实行了公司管理，但是往往难以形成法人的治理结构。这既是合伙企业中的体制问题，又是合伙企业文化中的基础部分。然而要解决这个矛盾的可行手段，还是要依靠“共同的价值观”和“人本管理理念”,并要有切实的改革手段。天猫商城在与物流配送服务公司签订合同时，应在合同中明确配送要求。例如，要求配送服务公司收到货物以后，必须在约定的时间内完成配送，如果货物损坏了，要有相应的赔偿等处罚。同时在实际运营中要采取相应的监管措施，当由于送货造成的投诉达到一定数量时，应执行责任追究制度，并要采取相应的惩罚措施。
为了督促配送服务公司按规定送货，天猫商城可以同结盟的配送服务公司签订严格的协议，配送服务公司须预先交一部分押金，货物送到消费者手中并将货款交给天猫商城之后，天猫商城才返还押金，并付给配送服务公司运送服务报酬，并且定期结算，这样也可以实现降低货款回收风险的目标。
物流和配送服务
(一)物流成本增高
电子商务企业的物流配送服务不仅要面向批发商和零售商，还要直接与大批的最终顾客接触，由于电子商务没有时间、空间上的约束，并且物流配送中心规模小，发展失衡，难以形成成批的配送流量，因此会造成配送任务的繁琐，成本难以降低。前些年，多数物流企业都宣称物流成本提高了，并宣布要增加物流配送服务收费，此举引起了广大顾客的反对。天猫商城主要与国内第三方物流公司合作，而这些公司也需要经受技术性的成本以及人工费用上涨的压力，这些都直接导致天猫商城物流费用的增加，这些增加的物流费用最后还是转移给了最终的顾客，从而导致顾客网购费用的增加，削弱了网购的优势。
(二)物流配送服务质量不佳
天猫商城与第三方物流公司合作产生了以下问题：
1、在配送质量上：第三方物流公司业务规模大，很难避免遗失物品、货物破损的情况，因此，第三方物流公司一般不允许买家收货时当场验收，对于店家向顾客承诺的“保质保量保真，不满意免费退换”,一旦商品出现问题，买家需要再次配送，将商品退回到商家手中。其中的时间与成本问题，给天猫商城的店家与顾客带来了困扰。
2、在配送时间上：第三方物流公司多数承诺在3-5天之内到货，平时一般都能做到，但非常时期，第三方物流公司考虑送货地点及收货人数、货物件数等问题，很难保证按时送达，配送误时有时会长达几周，网店评价中经常会发现很多买家的评价是针对货物到达的太慢之类的抱怨。
3、在配送网点覆盖面上：第三方物流公司几乎都对配送区域和地点进行了规定，市内只能配送到一定区域，其他的情况由买家上门自提，在买家评价中也可以看到买家对快递不送货到家并因此花了很多路费去取货的抱怨，这样给买家带来很多不便，也降低了电子商务配送服务的水平。
(三)天猫商城无法对物流配送公司进行有效的管理
天猫商城在各地区的配送服务基本上采用与当地配送服务公司合作的方式进行配送，这种采取合作的方式进行配送产生了很多问题。主要是因为双方是合作的关系，天猫商城不可能全程监控该公司的配送，只能规定一些可行的制约方案，但作用非常有限。曾有送货时由于客户不在单位或家要求改日送货，而送货人员态度极为生硬地要求“如果今天不收货就作为退货处理”,而当客户因为服务问题而投诉时，天猫商城的客服人员也没能给出更好的解决方案来对送货人员的失职追究其责任。同时由于配送服务完全交给配送服务公司去运营，天猫商城通常不能准确掌握货物送到的时间，造成货物的配送时间不可靠，有的时候很准时，而有的时候则可能拖延较长时间。当因货损造成客户拒收时，配送服务公司就会推卸责任，而这种情况客户是难以接受的。这些问题往往会直接影响到客户对天猫商城的评价，影响了天猫商城的信誉形象。
物流和配送服务
大型连锁店自设的配送中心本身是不盈利的，但各个连锁分店对于货物的需求不同，如果满足所有特殊的服务要求，成本之高是不可想象的，作为连锁的整体，销售的利润可能还不足以弥补成本费用；同时，对社会配送的配送中心，单独经营核算，服务的盈利性是其主要目的，所付出的成本更不可能是无限的。
作为连锁经营企业在进行物流综合管理的过程中，必须制定出合理的物流发展策略，因为现代物流管理系统处于复杂多变的环境，物流管理需要运筹与决策，要为提高企业的竞争力提供有利保证。特别是连锁经营企业的物流配送，制定物流配送策略尤为重要。本文就此做了探讨，根据各配送中心不同的目标，提出了合理化物流的三种模式。
1.服务水平提高，同时降低成本 如图7所示，以较低的物流成本实现较高的物流服务，是所有企业梦寐以求的合理化形式，虽然这种模式过于理想化，不太可能实现，但它是合理化物流的最高标准。随着物流服务水平的提高，物流成本中有一部分会随着服务水平的提高而上升，但也有一部分不受服务水平提高的影响。可以使后一部分成本的降低额不小于服务水平提高而增加的成本，这样达到物流合理化的目的。
连锁门店多品种、小批量、高效率、及时的送货要求，使得连锁企业的平均流通费用占总费用的50％，而物流有关费用就占了一半，其中运输成本占了％，库存费用占％，这是很大的一块费用，但往往由于门店地域太大，配送中心专业化水平低，中国许多连锁店的统一配送率都在50％以下，更不用提运输的速度与可靠性了。
目前，很多欧美连锁店都大刀阔斧地裁减自己的运输队伍，以便快速、迅捷地满足不同地点连锁店的不同需求，从而加速了商业运输专业化的发展。它们利用专门为零售企业提供小件包裹快运服务的运输公司，使用连夜地面运输、连夜空运等形式，充分享受到廉价、便利、迅速的运输服务。也许从表面上看，快递比地面运输价格昂贵，但实际并非如此，连夜在特定城市周围300英里地区内的快件服务，绝不比标准地面运输花费更大，但前者速度更快，运送时更加精确，从而可以节省仓储、人工、监控等其他管理费用。通过空运或连夜地面快递把商品及时送到分店，可以使零售商在配送中心的空间用量和处理费用上节省大笔开支。另外，零售商在专业化分工的基础上开始减少自己的运输车队，更多地雇佣专业运输公司，特别是对那些时令性很强的小包装货物。在此基础上，零售商可能减少或完全放弃配送中心的使用，节约成本，却可以提高服务水平。
2.提高服务水平，使增加的销售额远远大于增加的物流成本 合理化物流很大一部分是在成本与销售额之间进行的平衡，原则是保证连锁企业最大限度的利润。如图7所示，增加物流投入后，物流服务水平也随之提高，体现在数值上就是销售额的增长远远大于增加的成本。例如拥有7家分店的帝采连锁店在采用了新的配送中心后，商品从仓库到门店的时间由过去的2周减为2天，商品加工速度比原来增加45％，销售额上升20％经营成本只增加了10％。
而Wal-Mart在1996年改进了配送中心，使之更加完善高效，虽然投入的成本及管理费用增加了，但是经营费用占销售额的比重不断下降，由1984年的19％降为1996年的14％，而它的主要竞争对手Kmart同一指标高达22％，其中一个重要原因就是Wal-Mart稳定的供货率以及快速反应的配送机制，使附加的高水准服务增加了商品的价值，保证了利润最大。据统计，Wal-Mart用于公司管理手段现代化的投入已累计达17亿美元。早在1981年就率先在其连锁店推广电子条码技术，减少了人工操作的误差。它又是全美第一家使用自动订货系统的连锁企业。总部与各分店、配送中心以及供货商之间全部实行电脑联网，随时掌握各连锁店每天售货情况，保证及时、准确地供货。现在每年还拿出利润的1％用于科技投入，在1997年由美国FORTUNE公布的“全球500强”中的13家综合商业企业中，无论是营业额还是利润额都是第一名，比第二位的美国西尔斯高出近两倍。
3.保持原服务水平和适当降低服务，使成本下降程度远远大于销售额的下降 这是许多连锁企业为降低成本而普遍采用的一种合理化方式，可以考虑采用的方式有：
(1)联合配送，这是缘于各家公司都在为运输费用的不断上升而烦恼，由此产生一种省钱节能的物流方式。日本东京江东区A运输公司的14辆面包车和二吨卡车每晚7点陆续驶入“江东流通中心”，中心的地上堆满了货箱，箱上分别印着“佳能”、“宾德”、“尼康”等字样，这是6家照相机公司在东京都内的联合配送中心。6家公司采用联合配送始于1997年6月，A运输公司每天从各家公司的仓库提货，然后集中到“江东流通中心”，再根据东京都17个区把货物分开，随后送至300家零售店或二级批发店，回来顺便捎回各店的返修商品。在上述配送区域，若6家公司各行其是，则每天要动用40辆卡车。照相机体积小，仅是一家公司的货，运载率低，相应的运费就高了。这种联合配送方式虽然不如企业自有配送来得灵活、方便，但是对于照相机这种每日各门店销售量不是很大，而且没有什么生命时限的商品来说，联合配送可以保证定时配送，对于其销售量的影响不会很大，但运输成本能显著下降。
(2)各门店要求交货期短、定时配送，而且品种多、批量小，对于物流配送来说是比较困难的，而且浪费运输量，使物流成本上升，占了销售额很大的一部分。在这种背景下，许多配送中心对于最小订货量做了限制。英国传统的批发公司Palmer & Harvey，拥有3000多个门店，5000多品种，小批量订货尤其普遍，造成了运输成本不断增加，已占到总销售成本的45％，而库存和管理成本只占7％。这时降低小批量订货的运输成本成了首要问题。1990年，该公司引入了最小订货量20outer这么一个单位，顾客丧失了5％，但总的销售利润并没有减少，而送货量的减少使销售成本也同时减少了。这种方式最重要的是必须用帕累托方法进行顾客服务调查，集中注意那20％的少数大客户，提高服务，重点满足这部分顾客的需求；对于80％的小客户也要重视，但可以适当降低服务水平，即区别不同的顾客提供适当的物流政策。
(3)进行商流、物流的合理化分离：根据商品的周转、销售对象的不同，将保管场所和配送方式差别化；作业、订货标准化以及物流计划化等方式，都是同一种合理化物流的具体模式。
(4)建立完善高效的计算化、自动化和现代化的配送中心，这种成本的增加，虽然短期内看不出效益，但如果能对企业长远利益起很大的作用，那么也不失为一种合理化物流的方式。
总之，连锁经营作为一种现代化的商业经营模式和组织模式，具有极强的生命力和广阔的发展前景。而与之相配套的物流配送技术则是其重要的基础和保证。实践证明连锁经营的发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。无数的中国连锁经营者已经认识到，连锁经营成功的关键之一是要有高效的配送体系，笔者以为，未来必须加大力度解决对连锁企业物流配送的认识问题，在行业方面要考虑如何进行企业间的合作，如何实施共同配送以及如何建立增值网络等，还包括制定连锁企业物流的相关标准，规范和规则等。物流配送在我国发展的时间不长，也不过20年的历史。但笔者认为，物流配送在我国有着广阔的发展空间，其在连锁经营中的地位和作用将会日渐被人们重视。
物流和配送服务
物流的目标是以尽可能低的成本为客户提供尽可能好的服务。然而，一般情况下，要降低物流成本就会影响物流服务水平的提高，反过来如果要提高物流服务水平就会增加物流成本。这很容易理解，如果一个客户要求一个物流服务提供商在一个城市内提供1个小时的配送服务和提供24小时的配送服务相比，前者的服务水平提高了许多，但是所花的成本也要远远高于后者，物流服务水平的提高和物流成本的降低不是成比例的，笔者通过图4来说明它们两者之间的关系。
从图4可以看出，物流服务水平不可能达到100％，因为人们对于服务的要求是永无止境的。物流服务水平——物流成本曲线越来越陡，比如在点A(63，60)和点B(75，100)之间物流服务水平的变化(ΔS)与物流成本的(ΔC)变化，即物流服务水平的边际成本(MS)为：MS＝ΔC/ΔS＝(100-64)/(75-64)＝≥1。计算可以看出，从A点到B点，物流成本的增加速度是物流服务水平增加速度的倍，这是对物流服务需求方极为不利的变化。如果将A、B两点再沿着曲线继续往右移动到末端时，该比例会迅速放大，服务水平的微小增加就会导致物流成本的巨大增加，即：limMS＝limΔC/ΔS→∞(ΔS→0)
根据图4还可以看出：当MS＞1时，物流服务水平的增加速度慢于物流成本的增加速度；当MS＝1时，物流服务水平的增加速度与成本的增加速度相同；当MS＜1时，说明物流服务水平的增加速度快于物流成本的增加速度。显然物流服务需求方希望MS＜1，因为它付出的少，得到的多，但这不是物流服务提供商需要的，因为它提供的多，得到的少；相反，物流服务提供方希望MS＞1，因为在这种情况下，它付出的少，得到的多，但这又不是物流服务需求方需要的，因为它提供的多，得到的少；为了使双方的要求得到满足，只有一种平衡结果，即MS＝1，即，ΔC＝ΔS但这种平衡极少出现。
物流发展来看，服务需求在不断增加，而需求者要求物流成本越来越低，这在以前被认为是不可能实现的，因为，要想提高服务水平就必须为此付出代价，现在用户希望提高服务水平但不想为此付出代价，这也就是说，传统上人们认为的物流服务水平和物流服务成本之间不可调和的矛盾将会朝着有利于物流服务需求方的方向转化，即物流服务提供方遇到的MS＜1的压力越来越大，如果物流服务提供方不能满足这样的“不合理”要求，用户马上就会丢失，所以，物流服务提供方必须采取策略满足这种需求。到底有没有可能呢？应该是有的，图5提供了这种可能性。
从图5可以看出，将曲线向右移动，则A、B两点相应的变化为A′(79，60)和B′(91、100)，相应的，可以计算发生变化后的MS即为：MS′＝ΔC′/ΔS′＝(100-60)/(91-79)＝40/12＝。虽然此时仍有MS′＝≥1，但是可以看到，MS′＝＜MS＝，且ΔS′＝12＞ΔS＝11，即在物流成本没有增加的情况下，服务水平提高了，(ΔS-ΔS′)/ΔS＝l(12-11)/11＝％。这说明存在一种方案，能够在保持物流服务提供方收益(即物流成本)的同时，提高物流服务水平，使物流服务需求方更满意；反过来说，如果保持物流服务水平不变，可以减少物流服务提供方的成本支出(这从图5也可看出)，从而间接地增加物流服务提供方的收益，这样就可减少双方在物流成本与物流服务之间的冲突。
