跨境电商如何更好的选择物流
（1）SKU有限，对于保税模式来说，保税仓的规模是有限的，在竞争激烈的情况下，对于保税仓的争夺也会很激烈，所以，有限的仓储就成了一个蹩脚的难题；
（2）资金回流慢，保税模式是正对于大宗商品，商品量很大，短期内销售完的难度很大，一般都需要较长的周期；
（3）选品要求高，保税区对入库商品有严格的审核，海关会定期进行检查，所以，不是优质商品就不要选择这个渠道了；
（4）跨境电商的政策波动很大，新兴行业的发展走向不明确，政府需要及时的予以调整，对于卖家来说，政策的影响有时候是很大的。
物流服务与物流成本
重资产运营时，三方物流企业的团队构成，通常是车辆管理部+运输业务管理部，车辆管理部门作为车辆保障部门，直接为运输业务管理部门服务，所以，重资产运营的最大优势就在于运力保障能力和服务质量两个方面，为啥呢？因为业务部门对车辆使用有很大的话语权，车辆可以随时听从业务部门调派，而且，因为司机是三方物流的正式职工，很清楚无论是在提货端仓库还是交货端现场，自己的一言一行都代表着公司的形象，所以在遇到突发情况时，都会最大程度地维护公司的利益，减少跟客户的冲突。
当然，这种模式，也有很多的弊端，接下来简单做个补充：
（1）畸形的返程费用控制办法
彼时，三方物流的业务部门主要是以项目运营保证为目的，所以，企业对他们只考核单程的收入与支出，至于，车辆返程的回货问题，不作为其考核重点。但返程如果空车的话，看得见的成本就是油费和路桥费，看不见的还有车辆的固定成本，比如车辆折旧费用。所以，企业为了保证挣钱，在报价时，会把返程的费用摊到报给客户的运输价格中，这也是三方物流在刚开始实行业务外包后，利润可观的原因之一（车队因为本身有来回货，所以，单程的价格就比较低一些）；
（2）重视运营，忽视市场拓展
我在之前的文章里讲到过，当年物流行业里的国家队，一大部分业务是为国家的战略发展服务的，另一部分业务，是有物流需求的企业自己找上门的。彼时，三方物流企业手中有干不完的业务，所以，市场开发团队，不存在的。
轻资产运营后，大量的运营以及车辆管理人员开始出现闲置，有一少部分人被车队挖走，留下来的人员被重新做了分工，此时，三方物流企业内部的组织结构随着车辆的出售以及业务的外包，发生了重大的变化。
运输业务管理部门，按照不同的客户，成立了不同的项目组，项目组内部设有：运输调度、运输现场、客服人员、项目主管、项目经理（通常是大一点的项目才会设置项目经理岗，或者是几个小项目安排一个项目经理），几乎是取消了车辆管理部（因为自有车的数量很有限，管理难度小，只需要留下几个人即可），增加了市场开发部门（没有新的业务进来，有一些人没事儿做，就要面临下岗）。
物流服务与物流成本
何为三方物流企业的资源整合呢？其实就是企业通过组织和协调，把物流企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，以及物流企业外部既参与共同使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得整体规模效益的手段。
物流运输服务的整个环节中，需要整合的资源非常多，内部资源在第二部分的组织结构调整中已经提及，比如市场开发与业务运营两个团队有效地衔接；外部资源包括：专线车队（整车的或零担的）、TMS系统（运输管理系统）、异地的分拨点仓库资源等，其中，外部资源中，车队的占比较大。
由于这些外部资源并非自有，因此，你无法像要求自己的员工那样去要求自己整合到的物流资源。如果要保障服务质量，必须通过各种手段来控制，对于车队而言，常见的管控途径有两个，一个是通过采购环节来筛选出有实力的承运商；一个是通过运营环节的关键指标来监控（如车辆准时提货率、车辆准时到货率、返单时效等）。
这两个方面，其实都非常重要，不能偏颇。选择代替不了管理，如同管理代替不了选择一样，但实际上，部分三方物流企业只重视选，缺失管的过程，试图通过“以选代管”的方式去管控车队，这其实就是粗放型的管理。
咱们大多数人应该经历过高考，很多朋友应该有这样一种感觉，就是高考结束半年以后，如果再拿起当年高考的试卷，你很难再达到高考的分数（天才除外），为什么会如此？就是在这个时间段内没有了考试，没有考试，你就没有动力去记，学习的效果，你也就无法检验。
再举个例子，平时篮球场上，如果各自在玩时，一般大家都比较懒懒散散，玩的比较随意，但是，一旦开始打比赛，球场上的人员马上就会认真起来。这就是管与不管的区别。
此外，对于物流资源的管理，不能抱着自己是甲方的心态高高在上，客户有要求就硬拍，出现指标不达标就扣款。而是要明确，这些资源做的好坏，其实是直接影响着三方物流企业的服务质量，影响到客户对你的评价，三方物流企业跟物流资源其实是“一条绳上的蚂蚱”。所以，对于出现的问题，除了罚款之外，更要带着他们去提升，避免下一次再次出现同类错误。
如果资源整合到位，有利于降低物流成本；有利于提高物流效率，从整体的角度发挥物流的效益，实现“以客户为中心”的服务理念；有利于物流供应链上的各企业相互取长补短、互通有无，合理有效的配置和利用物流资源；
我是冯银川，专注物流15年，过去一年曾帮助82位知友拨开迷雾、认清了自己、找到了个人成长和工作中的突破口。如果你在在校学习、职业发展或者工作中遇到了困惑，想要获得一些针对性的建议。欢迎点开下方卡片，向我一对一咨询，我将在 24 小时内回复。
希望今天的文章对你有所帮助！
祝夏安！
PS：物流圈的朋友，如果觉得这篇文章不错，那就点个赞吧！也欢迎转发给更多的人。
——————我是分割线——————
冯银川，85后丨央企物流总监丨天津大学MBA丨马拉松跑者
物流服务与物流成本
大型连锁店自设的配送中心本身是不盈利的，但各个连锁分店对于货物的需求不同，如果满足所有特殊的服务要求，成本之高是不可想象的，作为连锁的整体，销售的利润可能还不足以弥补成本费用；同时，对社会配送的配送中心，单独经营核算，服务的盈利性是其主要目的，所付出的成本更不可能是无限的。
作为连锁经营企业在进行物流综合管理的过程中，必须制定出合理的物流发展策略，因为现代物流管理系统处于复杂多变的环境，物流管理需要运筹与决策，要为提高企业的竞争力提供有利保证。特别是连锁经营企业的物流配送，制定物流配送策略尤为重要。本文就此做了探讨，根据各配送中心不同的目标，提出了合理化物流的三种模式。
1.服务水平提高，同时降低成本 如图7所示，以较低的物流成本实现较高的物流服务，是所有企业梦寐以求的合理化形式，虽然这种模式过于理想化，不太可能实现，但它是合理化物流的最高标准。随着物流服务水平的提高，物流成本中有一部分会随着服务水平的提高而上升，但也有一部分不受服务水平提高的影响。可以使后一部分成本的降低额不小于服务水平提高而增加的成本，这样达到物流合理化的目的。
连锁门店多品种、小批量、高效率、及时的送货要求，使得连锁企业的平均流通费用占总费用的50％，而物流有关费用就占了一半，其中运输成本占了％，库存费用占％，这是很大的一块费用，但往往由于门店地域太大，配送中心专业化水平低，中国许多连锁店的统一配送率都在50％以下，更不用提运输的速度与可靠性了。
目前，很多欧美连锁店都大刀阔斧地裁减自己的运输队伍，以便快速、迅捷地满足不同地点连锁店的不同需求，从而加速了商业运输专业化的发展。它们利用专门为零售企业提供小件包裹快运服务的运输公司，使用连夜地面运输、连夜空运等形式，充分享受到廉价、便利、迅速的运输服务。也许从表面上看，快递比地面运输价格昂贵，但实际并非如此，连夜在特定城市周围300英里地区内的快件服务，绝不比标准地面运输花费更大，但前者速度更快，运送时更加精确，从而可以节省仓储、人工、监控等其他管理费用。通过空运或连夜地面快递把商品及时送到分店，可以使零售商在配送中心的空间用量和处理费用上节省大笔开支。另外，零售商在专业化分工的基础上开始减少自己的运输车队，更多地雇佣专业运输公司，特别是对那些时令性很强的小包装货物。在此基础上，零售商可能减少或完全放弃配送中心的使用，节约成本，却可以提高服务水平。
2.提高服务水平，使增加的销售额远远大于增加的物流成本 合理化物流很大一部分是在成本与销售额之间进行的平衡，原则是保证连锁企业最大限度的利润。如图7所示，增加物流投入后，物流服务水平也随之提高，体现在数值上就是销售额的增长远远大于增加的成本。例如拥有7家分店的帝采连锁店在采用了新的配送中心后，商品从仓库到门店的时间由过去的2周减为2天，商品加工速度比原来增加45％，销售额上升20％经营成本只增加了10％。
而Wal-Mart在1996年改进了配送中心，使之更加完善高效，虽然投入的成本及管理费用增加了，但是经营费用占销售额的比重不断下降，由1984年的19％降为1996年的14％，而它的主要竞争对手Kmart同一指标高达22％，其中一个重要原因就是Wal-Mart稳定的供货率以及快速反应的配送机制，使附加的高水准服务增加了商品的价值，保证了利润最大。据统计，Wal-Mart用于公司管理手段现代化的投入已累计达17亿美元。早在1981年就率先在其连锁店推广电子条码技术，减少了人工操作的误差。它又是全美第一家使用自动订货系统的连锁企业。总部与各分店、配送中心以及供货商之间全部实行电脑联网，随时掌握各连锁店每天售货情况，保证及时、准确地供货。现在每年还拿出利润的1％用于科技投入，在1997年由美国FORTUNE公布的“全球500强”中的13家综合商业企业中，无论是营业额还是利润额都是第一名，比第二位的美国西尔斯高出近两倍。
3.保持原服务水平和适当降低服务，使成本下降程度远远大于销售额的下降 这是许多连锁企业为降低成本而普遍采用的一种合理化方式，可以考虑采用的方式有：
(1)联合配送，这是缘于各家公司都在为运输费用的不断上升而烦恼，由此产生一种省钱节能的物流方式。日本东京江东区A运输公司的14辆面包车和二吨卡车每晚7点陆续驶入“江东流通中心”，中心的地上堆满了货箱，箱上分别印着“佳能”、“宾德”、“尼康”等字样，这是6家照相机公司在东京都内的联合配送中心。6家公司采用联合配送始于1997年6月，A运输公司每天从各家公司的仓库提货，然后集中到“江东流通中心”，再根据东京都17个区把货物分开，随后送至300家零售店或二级批发店，回来顺便捎回各店的返修商品。在上述配送区域，若6家公司各行其是，则每天要动用40辆卡车。照相机体积小，仅是一家公司的货，运载率低，相应的运费就高了。这种联合配送方式虽然不如企业自有配送来得灵活、方便，但是对于照相机这种每日各门店销售量不是很大，而且没有什么生命时限的商品来说，联合配送可以保证定时配送，对于其销售量的影响不会很大，但运输成本能显著下降。
(2)各门店要求交货期短、定时配送，而且品种多、批量小，对于物流配送来说是比较困难的，而且浪费运输量，使物流成本上升，占了销售额很大的一部分。在这种背景下，许多配送中心对于最小订货量做了限制。英国传统的批发公司Palmer & Harvey，拥有3000多个门店，5000多品种，小批量订货尤其普遍，造成了运输成本不断增加，已占到总销售成本的45％，而库存和管理成本只占7％。这时降低小批量订货的运输成本成了首要问题。1990年，该公司引入了最小订货量20outer这么一个单位，顾客丧失了5％，但总的销售利润并没有减少，而送货量的减少使销售成本也同时减少了。这种方式最重要的是必须用帕累托方法进行顾客服务调查，集中注意那20％的少数大客户，提高服务，重点满足这部分顾客的需求；对于80％的小客户也要重视，但可以适当降低服务水平，即区别不同的顾客提供适当的物流政策。
(3)进行商流、物流的合理化分离：根据商品的周转、销售对象的不同，将保管场所和配送方式差别化；作业、订货标准化以及物流计划化等方式，都是同一种合理化物流的具体模式。
(4)建立完善高效的计算化、自动化和现代化的配送中心，这种成本的增加，虽然短期内看不出效益，但如果能对企业长远利益起很大的作用，那么也不失为一种合理化物流的方式。
总之，连锁经营作为一种现代化的商业经营模式和组织模式，具有极强的生命力和广阔的发展前景。而与之相配套的物流配送技术则是其重要的基础和保证。实践证明连锁经营的发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。无数的中国连锁经营者已经认识到，连锁经营成功的关键之一是要有高效的配送体系，笔者以为，未来必须加大力度解决对连锁企业物流配送的认识问题，在行业方面要考虑如何进行企业间的合作，如何实施共同配送以及如何建立增值网络等，还包括制定连锁企业物流的相关标准，规范和规则等。物流配送在我国发展的时间不长，也不过20年的历史。但笔者认为，物流配送在我国有着广阔的发展空间，其在连锁经营中的地位和作用将会日渐被人们重视。
物流服务与物流成本
除去以上的四个要点，对于物流服务商应当还有一些要求，可以体现在物流服务的细节中，例如，节假日是否正常收件，是否能满足一些非常态的装货要求，在海外是否有客服能够接受买家的查件服务，物流监控是否合理，特殊情况下的赔付怎么处理？
类似这些细节性的问题可以更全面的反映出物流服务商的可信赖度。一般来说，这些服务需要一个专业的团队来实现，所以，考察服务商时先了解他们地团队是很有必要的。
在了解跨境电商怎么做的同时也必须做到对跨境物流的理解和以上说明的五个要点可以说是跨境电商卖家在选择物流服务商时最为基础的要求，也是应当加以重视的，卖家一定要擦亮眼睛，千万不能马虎。
说完了选择物流选择的注意点，再来说说跨境电商物流的三大模式。目前适用于进口跨境电商的物流模式有三种，分别是保税模式、直邮模式和集货模式，其中集货模式与直邮模式很相似，可以将集货模式理解为直邮模式的升级版，另外大家可能还会了解到的海淘转运模式其实与集货模式也有类同，下面我们来一一介绍。
物流服务与物流成本
如果甲方企业除了仓储业务，还涉及到运输服务的话，可以考虑将仓储和运输业务打包，让物流服务供应商来整体报价。如此以来，整个物流费用会更节省。因为有的物流服务商为了拿到份额更大的运输业务，在做仓储管理的报价时，会拿成本价甚至是微亏的价格来投标。
可能你又有点不理解，物流供应商是不是把我当傻子了，他们肯定把利润啥的都放到运输的报价里了。说的没错，这个世上没有免费的午餐，人为财死鸟为食亡，物流企业要发展，没有利润肯定是不行的。
但我想说的是，这笔账其实是应该这样算的，拿过去一年，自己操作或者分开外包时，仓库与运输费用之和跟将仓储及运输打包外包以后的费用做对比，只要合适，我觉得这个外包就是一笔划算的账。
除了仓储和运输打包采购之外，仅仅只是运输的这一个环节，三方物流的成本也通常比甲方自营时要低，因为三方物流有充足的货源，包括来回程的货源。而甲方自营的情况下（使用自有车），通常其货源是单向的，也就是回程大多数时候空载，就导致了资源浪费。
小结：
物流业务外包是大势所趋，让专业的企业做专业的事情，通过分工、协作，最终实现双赢甚至是多赢的局面。
我是冯银川，专注物流15年，过去一年曾帮助众多知友拨开迷雾、认清了自己、找到了突破口。如果你在学业、职业、企业发展中遇到了困惑，想要获得一些针对性的建议。欢迎点开下方卡片，向我一对一咨询，我将在 24 小时内回复。
以上回答，仅为个人观点，供参考。 图源网络，侵权删除！
我是一个物流人，专注于物流和职场，有专业、有温度、有能量。
关注 @冯银川 ，关注我的专栏「物流者说」，120多篇原创文章，希望在成长的路上，能助你一臂之力！
如果觉得这个回答不错，手机左下角的“赞同”，还有中间的“感谢”都可帮我戳一下，也欢迎收藏起来哦！
