合同物流时代
由于在合同物流市场中Exel更为强势，德邮在合并时做了一个妥协，由原Exel首席执行官约翰·阿伦出任合并后DESC的新掌门人。与此相似，在亚洲区，合并之后的新任总裁也来自Exel。不过，毕竟敦豪物流是收购的主导方，公司政治在双方力量几乎对等的情况下，走向变得不可预知。
据了解，当时，来自敦豪物流方面的王孝华也是合并之后的继任备选人之一。但上面一级的老板已调换，加之新公司不可避免的政治斗争，王认为未来几年内很难继续在业务上有所作为，因此选择了离开。有趣的是，时任Exel中国区董事总经理的庄伟元也在这次振荡前后离职。
DESC最后选择了一名老外作为中国区的老板，但短短的一年多，这个职位上已经更换过5次新面孔。上层出现问题，中层动荡也随之而来。王在位时建立的新管理团队，很快流失殆尽。他们的去向，包括百安居、世能达、美铝等公司。原宝隆系的管理人员早已失势，只能苦苦支撑。
Exel方面的管理人员也有流失，包括销售副总经理、BD副总经理的出走，使部分业务部门出现了中层断档，一些业务拓展经理只能越级向上汇报。频繁的人事变动，导致刚刚通过改革建立起来的团队向心力荡然无存。
更要命的是，随着人员流失，一些项目操作团队必须重新搭建，这增加了客户的不信任感。加之DHL Solution时代铺开的盘子难以合拢，留下的业务陷入困局。在敦豪物流与Exel整合的第一年，前者一改过去大进大出的形象，相较于前两年业务量的猛增，2007年没有新增一单业务。整合过程中，业务领域的划分也产生了问题。
有时，甚至出现在DHL牌子下有5个不同部门同时做物流的现象。敦豪物流华南区一位高管说，在深圳，DHL－Exel是专做物流的；DHL Express不光做快递，也做3PL；DHL Global Forwarding旗下有Custom Program和海运两个部门与物流有关；香港的DHL在深圳也有物流项目在操作。虽然来自不同部门，他们所做的业务却大同小异。
合同物流时代
敦豪物流业务量的大幅增长，发展之快给人欣欣向荣的感觉。但由于此时承揽的客户，多数是以“充盘子”为目的的快消品，业务量虽大，并不等同于盈利。
一位百安居前供应链高管表示，敦豪物流比较重视“量”的发展，但其利润控制得不是很好，他们曾用很低的价格获得了一些项目。对于敦豪物流以为傲的宝洁项目的管理，这位高管连声摇头：“乱的不得了，比之前联合利华的断货还要乱。”
敦豪物流华东区的一位高管钟高（化名）证实说，宝洁位于上海奉贤5万平米的仓库，不仅没有赚钱，反而“亏得厉害”。 他说，就市场而言，消费品的生意本来就不好做。而在宝洁这一单上，由于当初对很多情况不了解，因此产生了很多预期之外的成本消耗。例如，当时一个仓库估算200个人即可操作，后来却发现400个人都不够。加之当初给出的是Close Box（不可再调整）的报价，现在再去跟客户议价的话，损失会很大。“最多时，奉贤那边一个月亏过三四百万。”星巴克的业务也存在类似问题。其产品以牛奶、咖啡和三明治等产品为主，必须用冷藏车运输，但以星巴克一家或几家门店的货量，很难凑够整车发货。有时，为了保证即时供货，明知赔钱也要不计成本地送过去。
其实，敦豪物流对于可能出现的风险并非没有预见。但王孝华认为，物流是一个先投入后产出的行业，这就决定了公司必须采取“营收与盈利分开”的客户发展战略：一块业务是充盘子的，一块业务是保利润的。以宝洁为代表的快消品是前者，而后者，则是他瞄准的新领域——汽车、服装、医疗和消费电子业务。不过，对于有着太多宝隆洋行影子的敦豪物流来说，进军新领域也非一帆风顺。
以汽车行业为例。汽车物流的平均净利润率在4％～5％，虽然不高，但较之快消品还是令人满意的。王上任即依靠其对福特汽车的了解，拿下了一部分汽车物流的订单。不过，汽车物流市场自有一套敦豪物流并不了解的游戏规则，而且此时无论入厂物流，还是整车物流，都已经过了多年的竞争，以安吉天地为代表的先入者，已经形成了比较大的竞争优势。想在汽车物流领域继续前行，难度远非拿下宝洁、星巴克这些订单可比。
中国的主要汽车制造商一类是国企，他们有自己的运输公司，宁愿交给内部人员去操作；另一类是合资公司，但也有国企占一半股份，这类公司的运输业务，通常也交由中方安排。安吉天地拿下的订单，靠的是其中国合资方在很多公司中有股份；而整车厂商如广州本田、武汉神龙都有“有关系”的物流公司。敦豪物流大张旗鼓进入之后才发现，事情比原本想像的要复杂。
敦豪物流华东区的一位业务拓展经理表示，国内的市场并不是充分竞争的市场，DHL作为一家“纯粹的”物流公司，很难与之竞争。
合同物流时代
赚钱的行业Exel敢于拒绝联合利华的底气，来自于其高端的客户结构。事实上，Exel目前介入的领域，都是那些对服务要求较高，操作难度大，同时利润丰厚的行业。在这些领域，Exel的竞争优势是目前的民营物流企业完全无法取代的。
诺基亚的星网物流园项目，就是一个典型的例子。这个项目从2001年11月开始运作，2003年正式上线。Exel为诺基亚的星网工业园提供整体物流解决方案，服务涵盖从物料采购，仓库管理，到制成品分拨的全过程。
在这个项目中，Exel还为超过20家的诺基亚配套供应厂商，提供入厂物流服务。DESC副总裁指出，Exel在该项目中有两点是难以复制的。
一是诺基亚很多产品牵涉到出口，需要国际货代网络的支撑，虽然一些民营物流企业可以在国内运输环节报出比自己低的价格，但Exel拥有金鹰强大的国际货代业务支撑，可以提供无缝的链接，这样在整体招标时，Exel就有了先入为主的优势。
二是Exel依靠IT系统，为诺基亚提供入厂物流，这是很多民营企业根本不具备的能力，虽然仓储业务本身并不赚钱，但因此带来的二次包装等业务利润极其丰厚。此外，Exel与很多跨国公司在海外有着良好的合作关系，善于利用与其总部的信任。随着合同物流需求日益国际化，这种优势显露无疑。
在2003年之后，Exel暗中加快了合同物流业务的拓展。先后拿下或扩大了与惠普、东芝等IT和消费电子制造企业的订单，而其选择的业务领域，也与之前相似：或者是与国际货代业务有关的分拨和配送，或者是入厂物流、售后物流这些对供应链设计能力和IT系统要求较高的业务。
其中，为东芝等跨国公司提供的备件物流，是操作难度最大，同时也是油水最肥的单子。早在在敦豪物流收购Exel之前，在中国，Exel已经靠这种战略进入了发展的快车道。
钟高表示，四五年前，Exel在上海外高桥保税区的惠普仓库才5000平米，现在已扩展到25000平米。这些仓库里的项目，有来自丹沙方面的单子，但基本与敦豪物流无关。DESC副总裁指出，Exel的客户阵容在敦豪物流并购之前，就已经相当豪华。一度，人们印象中的Exel似乎只有诺基亚一家客户，但实际上，Exel在所有高利润的行业均有涉足。
例如，在新进入的汽车行业，他们已经拿下了东风雪铁龙等订单；在医疗保健行业，Exel承运雅培、多美滋的进口奶粉；在奢侈品行业，他们甚至开着押运车，运送路易威登的皮包和海外名表。洋酒也是Exel手中的一棵摇钱树。几美金进口的洋酒，在国内可买到几百元人民币，其物流操作却不难。
钟高开玩笑说，他们每年投入到市场推广的费用只要拿个零头出来，物流的费用就足够了。“（当时的）Exel已经和几年前不可同日耳语了。” DESC副总裁表示。数字的估算可以显示原Exel业务在DESC中的地位：目前DESC的年收入约为8亿元，但来自原DHL Solution的贡献，不到3亿元。这从一个侧面显示了Exel在敦豪物流整合过程中所占据的地位。同时，也决定了敦豪物流整合过程中在客户战略中的取舍。
合同物流时代
2000年，宝隆洋行被美国主机系统软件提供商ASG公司收购，不到一年时间，又被甩卖给德国的丹沙货运公司（Danzas）。此时，恰逢丹沙被德国邮政收购。随后，德国邮政又完成了对国际快递公司敦豪（DHL）的收购。2003年底，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌——DHL（敦豪），而敦豪旗下的合同物流业务则被冠以DHL Solution（敦豪物流）的新称谓。
正是这几次相互关联却又偶然的收购，成就了敦豪在中国的物流起点。敦豪物流在中国的血脉，完全传承了宝隆洋行的血脉：其国内物流业务的大单子全部是宝隆洋行时代遗留下来的；尽管连续收购带来的振荡让管理层纷纷跳槽，但在操作层面，敦豪物流仍保留了宝隆洋行时代的班底。一位曾供职敦豪物流的人士回忆说，当时在上海的一个快消品仓库就都是宝隆的原班人马。不过，在正式归于敦豪门下之前，多数时候以“森泰飞”名号出现的合同物流业务，已经没有了过去的荣光和激情。频繁的并购和上层的振荡，让这家公司一度失去目标。而在敦豪物流统一品牌之初，这种情况也没有得到改观。
合同物流时代
大刀阔斧的改革随即开始。上任之初，王即招来了新的人事总监，整合了公司的人事系统，招贤纳士将中层管理者充实起来。这些中层参与管理却不独裁，极尽承上启下之用。替补梯队建立之后，即雷厉风行地撤换了三大老总中的两个，由于衔接工作已经做好，区域内的业务并未受到影响。
权力结构调整之后，各个业务团队由一个领导团队负责，分拆到下面也可以各区域协同配合。之后，敦豪物流开始按照开展全国性业务的标准铺开网络。宝隆洋行时代，尽管业务昌盛，但客户随机性较大，业务能力的地域分布并不平衡。
敦豪物流的思路并不出人意料：如果要做成“中国最好的物流公司”，必须要拿下几个全国性的大客户，在满足他们需求的同时，把网络迅速铺开到全国。在这个基础之上，才能运作更多的产品和形成盈利。
敦豪物流钟情于大进大出“走量”的项目，他们很快把目标锁定在了中国最大的快消品制造商——宝洁的身上。当时，宝洁在欧洲的业务就是由敦豪物流操作。凭借这层关系，敦豪物流得到了谈判的机会。在中国，敦豪物流的劣势在于价格较高，宝洁曾由民营物流企业提供服务，习惯了“拒绝高价”。但敦豪物流也有自己的优势：快消品品类管理异常复杂，几万种产品入库、出库和分拣，一天几百辆车次的运输，需要好的系统管理，而IT是敦豪物流的强项。此外，人员的管理和培训以及对风险的控制，也是敦豪物流的优势。
经过艰苦的谈判，宝洁最终被敦豪物流拿下。这一单的合同额达5亿元。敦豪物流的拓展思路，从固守宝隆洋行的“旧相识”，转变为“抓住碗里的，想着碗外的”。他们开始从国外调拨技术人员，设立和招募市场拓展人员。不仅从快消品着手，也在其他的业务领域进行尝试：汽车，零售，医药，电子，服装，甚至华纳公司分拣唱片的业务，也被他们揽入怀中。
